匯源困局

事實給予諸多民族品牌保護論者迎頭一擊:可口可樂并購案被否一年半以來，被“過度溺愛”的果汁大王卻陷入空前的敗退煎熬中。誰該為此負責?

在去年3月那場轟動一時的可口可樂并購匯源案被商務部否決后，匯源果汁集團(1886.HK)董事長朱新禮的多數時間都是在位于北京郊區密云縣的九龍溝總裁會所別墅度過的。他聽從了咨詢界老友金必德營銷策劃公司董事長沈青的建議，避免失聲式的發言—一那句“企業當兒子養，當豬賣”的發言至今令朱耿耿于懷。私下里，他向這位相交超過十年的老友抱怨說，那只不過是他在中歐工商管理學院讀書時教授們所講述的關于“低買高賣”的生意常識，亦是李嘉城三條經商秘訣之一——在別人放棄的時候出手;不要沉迷于任何一項業務;要讓合作伙伴擁有足夠的回報空間。

“朱新禮不明白這句話到底傷害了誰，也厭惡了媒體以訛傳訛。”沈青對《環球企業家》說。朱曾動容地說，過去的一年是他臥薪嘗膽的一年，并購失敗給他造成的精神折磨只有當年與德隆對賭時的壓力可與之相比。在沈青眼中，朱堅韌，抗壓能力極強，業余愛好不多，高興的時候僅喜歡喝點酒或者唱唱歌。在KTV，朱新禮最喜歡點的一首歌是《咱們工人有力量》，他唱得并不動聽，但氣勢令人動容。

對于59歲的朱新禮來說，這真是漫長的一年。挫折接踵而來:可口可樂收購案被否(詳情請于Gemag.com.cn查閱《狙擊可口可樂》—文)、看淡其前景的第三大股東華平基金撤出、達能撤資，今年上半年，匯源又曝出7225萬元的虧損，其資產負債比率由去年的29.5%大幅上升至今年的70.3%。受此拖累，9月初，又出現匯源24億銀行貸款違約之事。按照計劃，這些銀行貸款要在今年至2012年分期償還——這并不是一個償還貸款的好時機，朱正為擴張產能和原料基地揮金如土。

與銀行間的談判持續了一個月之久，雖然最終放貸銀行同意對貸款協議的規定財務承諾作出修訂，朱付出的代價是，匯源果汁須向放貸銀行支付125萬美元的豁免費用，同時還須在一個月內提前償還2500萬美元。對比上市四年來的主要財務指標，目前匯源的總債務規模(32192億元)、負債比率均處最高值，同時又是其盈利狀況最差時。雙重夾擊之下，你很容易產生這樣一種錯覺，提高產規模的盲目擴大，債臺高筑的朱新禮仿佛即將步另一個悲劇人物太子奶董事長李途純的后塵。

似乎不難得出如下結論，如果當初匯源與可口可樂成功達成交易，朱新禮今天的日子可能會更好過。“對于中國的企業主而言，這意味著一份價值24億美元的豐厚嫁妝;國外飲料制造商則買通了通向快速發展的、潛在的巨大市場的道路，而這個市場正是它一直未能征服的。整件事好得令人難以置信——事實也正是如此。”沃頓商學院教授在交易失敗后的一篇評論中寫道。

商務部的否決裁定給了中國許多所謂民族品牌保護論者以歡呼的理由。長江商學院教授滕斌圣說，那些反對外資并購的人，大體上是把民族品牌當作文物對待——國粹、高度稀缺、不可再生，意味著要保護起來，禁止外流。但問題是，民族品牌絕不等同文物，它們雖然稀缺，但往往是當代所創造，而且可以再創造。

事后來看，可口可樂也要為此慶幸:在經歷金融危機之后，當初24億美元的收購價現在看來是太豐厚了。可口可樂最初提出收購剛好在雷曼兄弟破產之前，當六個月后這樁交易被否時，世界已天翻地覆。“幸運地”沒有收購成功的可口可樂在中國果汁市場占有的份額已從2008年的13.1提高到去年的13.8%。

而真正的輸家，似乎只有朱新禮一人。

彼時，朱一方面在等待商務部的裁決和為可口可樂接手匯源做準備，另一方面，也在加緊實施他的B計劃:大力建設產業上游的果汁原料基地(詳情請于Gemag.com.cn查閱《漩渦中的朱新禮》一文)。但在并購被否后的3個月內，關于匯源一系列投資基地建設的消息一下子銷聲匿跡了。在今年3月接受《環球企業家》采訪時，朱新禮承認:“那時的資金、精力都無法顧及了。只能等緩過勁兒來再說。”

不為外界所知的是，朱為此還付出了另一筆更為沉重的代價。一位知情者告訴本刊，當時可口可樂收購匯源的硬性條件之一就是完全裁撤匯源的銷售渠道，因為這部分資產對可口可樂來說是負資產。不僅底層員工和各地經銷商不要，連省級經理也不要。

匯源大幅度精簡銷售系統，甚至采取減薪的方式讓許多終端銷售人員自動離職。當時匯源在全國共劃分為21個銷售大區《環球企業家》記者最近試圖與當時任職的21個省級經理取得聯系，結果發現這些人幾乎都已經離開了匯源。匯源整個營銷體系彼時基本全部瓦解。

朱新禮還能恢復過去的榮光嗎?困難在于，匯源現在缺乏一款能夠足以重振士氣的殺手級產品。從“真鮮橙”、“果汁果樂”、“他+她”到“檸檬ME”等，匯源慣用的強大營銷攻勢在這些新品牌上均未取得明顯效果。在過去的兩年，、即使朱新禮殫思竭慮，在消費覆蓋面更廣的低濃度果汁市場匯源亦難有起色，行業排名已經由第四下滑至第六，份額一直在6%至7%之間，排名第一的可口可樂則為30%左右。匯源仍依靠原有的支柱產品中高濃度果汁扮演“現金奶牛”角色，但中糧集團、百事可樂、統一企業等的加入已加劇了這一領域的競爭激烈程度。

匯源或許還需要更長時間來治愈可口可樂并購失利所帶來的創傷。一個更深隱埋的問題則是關于朱新禮本人的，他的家族式集權統治風格、變化無定的管理思維和對“做大”的不切實際的熱愛，讓這家中國最大的中高濃度果汁飲料商失去了脫胎換骨的最好機會，顯然，過去數年的高增長迷惑了朱——現在，問題開始暴露。

痛苦一年

在過去數年中，朱新禮一直是善于與外來資本周旋的高手。從2001年到2003年委身德隆后涉險脫身，到先后向統一企業、達能、華平資本售出部分股權，朱從未失去對匯源的控制，亦避免出現如這能與娃哈哈那樣的中外合資沖突。但可口可樂收購匯源一案的意外被否決，卻結結實實地讓朱新禮遭受沉重打擊。

“不參與評論，不抱怨，不摻和。”事后，朱新禮在內部提出如是要求。與其說這是一種超脫心態.不如說是失望之后的無奈選擇。

從2008年9月與可口可樂達成并購協議起，朱新禮一直在為這一變化做準備，其做法可理解為一退一進。一方面，朱依照可口可樂的收購條件開始“退”出果汁銷售市場，大力裁減銷售體系人員和渠道經銷商;另一方面，則加大對上游果汁原料基地的投資，希望轉向幕后，成為并購匯源后的可口可樂的果汁原料提供商。從山東淄博到“中國佛桃之鄉”肥城，從“中國梨鄉”安徽碭山，再到河南開封，朱在簽約后的一個月內，馬不停蹄地巡訪中國許多水果豐產地，并向當地政府提出誘人的投資計劃。

彼時，朱擁有400多萬畝優質果園，30多家水果加工企業，其中不乏像重慶三峽果業集團有限公司這樣的隱型冠軍，該公司是亞洲最大的柑橘深加工中心。而北京匯源飲料食品有限公司、北京匯源果汁飲料有限公司等非上市公司，每年都向上市公司匯源果汁提供4成左右的原料，亦獲利豐厚。

為了新計劃，在上市公司匯源果汁的銷售代表由3926名減至2520名的同時，朱面向全國大規模招聘240多名人才，涉及高級管理人員、財務等多種工作崗位。朱說，他要“儲備人才”，還籌劃著要辦總經理培訓班，培訓100個總經理，“也就是說，我們要辦幾十個工廠、幾十個大項目”。

可以想象，2009年3月商務部對并購案的否決決定，如何讓朱新禮措手不及。匯源此前在湖北鐘祥、安徽碭山、山東樂陵、黑龍江肇東等地的擴張計劃戛然而止，總計數十億的投資和數千畝的土地被迫重新布局。在肇東，匯源原計劃投資15億元利用當地千果和蘑菇推出新型飲料，前期研發工作已完畢，但目前，千果蘑菇飲料項目已瀕于流產。

在梨汁的重要產地安徽碭山，此前朱新禮曾經計劃與數十個當地合作社合作，簽訂五年長期供貨協議，但時至今日這些合同仍是空中樓閣。“據我所知，還沒有合作社與匯源有合作，匯源每公斤收購價格只有Q7元，遠低于外地商超渠道進貨商l S元的收購價。”碭山明益水果專業合作社總經理王益振對《環球企業家》說。自并購被否之后，匯源停止和緩建的項目，所涉資金已達到了60億元之巨。

受此影響，匯源去年上半年收入下滑32%，凈利潤下降82%，只有6670萬元，低于上一年同期的3.673億元。

最終，匯源搬起石頭砸了自己的腳。在并購被否后，朱新禮不得不重新招募員工和經銷商以重整河山。他宣布面向全國招募5000名退伍軍人充實到業務一線，并將所有副總裁火線掛職到全國各主要銷售區域重新搭建銷售平臺。

打擊接踵而來。交易被否3個月后，華平基金(Warburg Pincus)和達能相繼向匯源告辭。2006年，華平買入匯源共計6567萬美元的可換股債券，2007年2月23日，匯源果汁在香港掛牌上市，華平基金所持可轉債約可兌換1億股。約占公司總股份的6.35%。若以可口可樂收購價計，華平基金的投資獲利將達1.18億美元。至去年6月可換股債券至4期后，華平因看淡匯源前景，選擇在債券市場直接脫手，幾無盈利。 7月28日，達能亦宣布退出，全部售出所持匯源果汁的2298%股權，作價為17.64億元人民幣。接手者為賽富基金(SAIF Partners)。

此時的匯源仿佛經歷了一個輪回:從2006年6月引入財務投資者到2007年登陸資本市場，朱新禮—直順風順水，而今則又回歸到“萬丈高樓平地起”的狀態。

教訓

朱新禮并未被這一切擊垮。在今年10月13日貸銀行達成共識，獲得貸款違約豁免，度過一次小小的“金融危機”后，第二天，他便出現在河北衡水匯源新工廠慶典儀式上，該工廠的投資額為6億元，每年可加工14。萬噸水果。此前，匯源已在福建永春、浙江麗水、甘肅靖遠、江蘇響水等地投資13億元進行產能擴充。

一個樸素的疑問是，朱新禮緣何在虧損及產能大幅過剩的情況下繼續追加產能?今年上半年，匯源果汁的總年產能達到377萬噸，2008年上半時只有256萬噸，兩年中，匯源果汁新增產能超100萬噸。同期，匯源果汁的銷量僅從19萬千升增至今年的19.54萬千升，銷量僅增加了500多萬升(相當于0.5萬噸)，遠遠趕不上擴張速度。據當匯源內部人士稱，目前匯源擁有的果汁生產能力已超百億規模，銷售額卻不及產能1/3。

“朱新禮在賭一個大未來。”中投顧問食品行業研究員周思然對《環球企業家》說。朱擴張的理由如下:首先，擴大產能，為未來市場拓展做準備，填補在競爭中被淘汰的中小企業的市場份額;其次，軟飲料發展迅速，消費市場不斷擴大，其市場的發展潛力將不斷被挖掘出來;第三，飲料行業市場競爭日益加劇，匯源仍然需要以規模保證取勝。

自從并購案被叫停之后，類似的疑問—直折磨著朱新禮。—方面朱轉向下游銷售渠道建設，—方面并未放松上游的產能擴張。尤其是從基年下半年以來，朱重新開始籌備上馬新生產密集推出新品，加大直營機構在銷售體系的比重，整頓銷售業務員體系，并在規模地招兵買馬。

但匯源的難題不在于銷售斷貨無力補充，而在于大量貨品積壓在倉庫內，今年上半年，其庫貨金額竟高達10.43億元，銷售額只有14.81億元。朱或許不應該忽略以下風險:生產規模的盲目擴大與營銷能力的瘸腿滯后將可能把數以億計的存貨轉化為沉重的負債——朱新禮是否過于盲目自信、膽子大?

匯源首當其沖的銷售難題。事實上，最讓朱新禮頭疼的一直是匯源的銷售體系，甚至到了病急亂投醫的境地，他曾一度直接管理終端渠道，但效果并不明顯。2002年至今，匯源的銷售組織結構—直在改革重組中，從營銷總部制、事業部制、大區制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉換，但都淺嘗輒止。過于頻繁密集的變動使得匯源渠道政策缺乏持續性、連貫性，其機構不僅臃腫而且效率低下。

證據是，早在2006年底，娃哈哈就已經實現營業收入187億元，利潤22億元，卻只有48個辦事處，2000多名銷售員;匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。匯源銷售員人均銷售額僅為60萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表卻高達930多萬，其渠道效率之低可見一斑。

“朱的善變是令匯源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱絲毫不認為如此巨變會導致企業傷筋動骨。”匯源一位離職副總對《環球企業家》說。“朱新禮說到底還是一個農民企業家，獨斷專行，向來是說一不二，下屬們想不通的事情也要堅決執行。他很聽別人的意見。”

娃哈哈眾所周知的渠道秘訣是，建立聯銷體模式，幫助經銷商賺錢。匯源則與之相反，多次渠道轉型，并與經銷商爭利。此外，與娃哈哈漸進式銷售體系變革不同，匯源銷售模式轉變劇烈，內部有“三月—小變、半年一中變、一年一大變”之說。“朱新禮有一個奇怪的認識，比如經銷商是永遠招不完的，這使得匯源渠道政策多急功近利，殺雞取卵。”這位副總說。

在匯源許多銷售經理看來，每次渠道模式究竟為何改變都是一個謎。朱新禮的慣性思維認為，既然在原有模式下銷售目標未達成，說到底是組織團隊和渠道的問題，所以就應該不停改變。但是，‘他—直對渠道變革之慘烈了解不深，也許他很難意識到這一點—一每年一變對于小公司來說可能適合，但對于數十億規模的公司則是一場災難。”前述離職副總說。

2003年10月，朱新禮曾一意孤行力推專賣店計劃，計劃在全國開設1500家。此前，飲料行業以專賣店形式進行渠道拓展鮮見成功案例。加盟者只需交納5萬元即可獲得5年區域經營權，朱樂觀地希望加盟專賣店將與以往分銷商平行發展。結果事與愿違，傳統主流分銷商體系異常抗拒，該計劃不得不無果而終。

2006年，匯源又開始設立項目部，目的是向市場領先者康師傅學習。所謂項目部，就是把各產品單獨經營，五個項目部分別是高果(果汁含量達到100%)、“全有”(一種混合果汁)、奇異王果、低果、乳飲料項目部等。但問題是，康師傅是把食品和飲料分開經營，而匯源只有飲料產品，分成幾個項目部后等于在內部形成了相互競爭——但如此嚴重的問題，朱新禮竟然直接忽略了。

命令幾乎是在一夜之間下達的。不少業務員感到非常迷茫:“我是A項目部的，如果客戶跟我訂B、C的產品。算不算我的個人業績?”此模式導向的結果是匯源內部備項目部為了部門利益而內耗，而終端業務員缺乏直接利益激勵而毫無合作意識。這項變革最終草草維持了三個月，之后朱新禮又突然宣布取消，所有銷售人員回到原來的崗位繼續銷售全品項的匯源產品，整個渠道經歷兩個月震蕩期方才平息。 受此拖累，鄰近2007年春節時。銷售依然乏力。彼時，匯源正處于關鍵的上市前期，為了保證全年銷售額以及利潤報表鮮亮，匯源提高了經銷商進貨價格，這激起了經銷商的憤怒，后者擔心存貨滯銷遲遲不肯訂貨。

2008年4月，朱新禮突發奇想要搞市場承包，讓員工去做小經銷商，把原有經銷商未觸及的地方市場做起來，同時，也相當于變相地裁員。在匯源員工大會上，朱新禮稱該計劃是“在做慈善事業，把發財機會讓給自己的員工”。與此同時，匯源總部亦開始裁減各地辦事處人員。事后人們才看出端倪:匯源彼時正在依可口可樂的收購條件進行渠道精減。

欲速則不達

接近朱的人常私下抱怨說他對目標期望值太高。比如今年銷售額20億元，明年的目標朱會定50億元，但往往完不成。“朱不會認為這是市場問題，而是人的問題，一旦業績未完成，朱新禮便不會給主事者太多時間。他喜歡定大目標。”一名離職者對《環球企業家》說。一個例子是在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負責八制定的當年銷售目標為2億元，報告打到朱新禮那里，被朱改為12億元。在下屬眼中，這明顯是“大躍進”。

朱新禮心中一直有跨越式發展的情結，對“做大”情有獨鐘。早在2000年匯源與資金雄厚的德隆集團聯姻時，朱曾勾勒出一幅百億藍圖，希望未來三年(即到2003年)實現百億目標。那時匯源的銷售收入僅為12億元。2007年，匯源銷售額只有26億元，朱再次將2011年銷售目標定為百億。現實?去年匯源銷售收入為28.3億元，今年上半年只有14.8億元。但現在，即使在蟄伏中，朱新禮的下—個計劃是三到五年內將匯源打造千億級別的企業。

這種對銷售額的不切實際的狂熱使得匯源整個渠道考核體系頗為急功近利。銷售經理們對于新品上市后的首要任務不是零售終端的開發和產品的陳列活化，而是拼命的向經銷商壓貨——這是短期內完成任務的不二法門。一開始的高訂貨量會令生產部門產生銷售火爆的錯覺，進而加大馬力生產，但到年底，匯源才會發現很多產品并不是被售出，而是積壓在經銷商的庫房里。

湖南瀏陽市開新元酒類批發商行董事長李杏義曾是匯源在當地最大的經銷商，年銷售額超過500萬。匯源一度許諾支持李將冰箱投放市場用于陳列匯源產品，經銷商交押金2000元/臺即可免費使用，押金分五年返還。李從2002年開始分批從長沙分公司提取冰箱120余臺。但之后匯源渠道人員變更頻繁，分公司財務混亂，匯源并沒有如約退還押金，直到去年李才收到返還的押金。事后，李憤怒地退出了匯源的渠道。

在終端經銷商眼里，匯源似乎患上了一種莫可名狀的大企業病。廣東揭西棉湖明旺食品商貿總經理陳金利向《環球企業家》抱怨說，由于人員流動頻繁，匯源的業務員對公司促銷政策、時間、費用有時居然不熟悉，很多促銷政策告知不及時，這使得匯源的市場推廣活動頻率遠低于競爭對手。陳說，在當地的匯源銷售員最“老資格”的，也不到一年。

可能朱新禮的注意力被匯源太多的產品類別給分散了。匯源有多這700個細分產品，但過度的產品開發不僅對利潤提升無濟于事，反而折損了營銷系統的效率。反觀娃哈哈，其最為成功的細分產品營養快線年銷售額超過一百億，幾乎相當于數個匯源集團的銷售額。

在既往的歷史中，朱新禮不乏借助明星產品翻牌的機會。2001年，統一推出低濃度果汁鮮橙多，年銷售額超過十億元。朱亦采取跟隨戰略，很快推出真鮮橙系列，在2003年上半年銷量曾達到頂峰，一度有蓋過統一鮮橙多之勢。朱對此定20億元的單品銷售額，希望占據低濃度果汁20%的市場。

但之后，朱一意孤行的做法卻毀掉了這一切。當時匯源擁有國內生產能力最強的無菌冷灌裝生產線，但產能只利用了30%，統一的生產能力遠不如匯源。若全線開動或至少釋放80%以上產能，邊際成本將大幅度降低。朱于是幻想憑借價格摧毀策略將鮮橙多掃地出門。當時一箱真鮮橙價格為32元，統一的生產價格則是35元。朱新禮在2003年7月下令開足生產線，大幅將價格拉低至每箱18元，并要求渠道商配合降價。一個月之內，每箱價格下探14元。但因為匯源事先并未與渠道商進行充分溝通，結果導致匯源經銷商準備不足，此前買入大量庫存的經銷商虧損數以萬比不僅經銷商元氣大傷，市場反應亦不如預期。

此后，匯源瞄準功能性飲料市場，推出“他+她。”品牌。2004年上半年一度拿到了高達6億的渠道訂單，然而由于匯源終端管理不佳，全國鋪貨戰線拉得過長，導致2004年下半年迅速出現虧損——經銷商履約不到3億元，到了年底，3億元的出貨量，有近一半壓在經銷商的倉庫里。現在，此品牌已消失。

這些產品的失敗是否給朱新禮留下了陰影，人們不得而知。長久以來，匯源的產品策略是跟隨戰略，哪個產品火，匯源就做哪個，招式雷同。“匯源沒有先人一步的勇氣，與娃哈哈這類競爭對手比，又缺乏瞬間造牌的營銷能力和渠道資源，只能流于失敗。”資深營銷策劃人葉茂中對《環球企業家》說。

接班人

今年初，朱新禮決定在匯源內部重新搭建營銷領導小組，與以往渠道變陣親自操刀不同的是，這一次朱新禮退居幕后，由女兒、現任匯源副總裁的朱圣琴擔任組長。35歲的朱圣琴擁有長江商學院EMBA學位，此前從未全面掌管渠道。熟悉她的人稱，與其父朱新禮迥然不同的是，她更善于分權，亦樂于聽取別人的意見。

這或可看作是朱圣琴即將接班的信號，匯源的一只腳已踏入朱圣琴時代。現在，匯源版圖一分為二，為高果、低果兩個部分，其中低果產品由副總裁房東升負責，此前已上馬的10條碳酸飲料果汁果樂生產線，規劃產值達40億元;另一個更為龐大的計劃則是再增加14條無菌冷灌裝PET瓶的生產線，其設備投資就這二十億元，計劃生產—種新型牛奶果汁飲料，全部投產將達60億元銷售規模。高果則由副總裁李文杰負責，計劃新增約40億元產能。

其營銷組織架構也進行了新一輪調整，共分三級，其一為工廠營銷區，負責匯源工廠所在地銷售;其二為省級大區制，尋找強勢代理商拓展市場;其三為直營公司，主要針對北京、上海等重點市場。

朱圣琴—直主導匯源的新變革:直銷分支機構增至50家，增設600個銷售辦事處，增加了1.3萬多個銷售代表，覆蓋120萬個終端售點。此前，匯源通過銷售提成與代理商合作，這種模式嚴重依賴經銷商鋪貨，一旦經銷商不認可某種新品類，匯源則要受制于經銷商。朱圣琴希望改變這—切。

為了迎合渠道建設，朱圣琴開始了規模空前的換血運動，從可口可樂、百事可樂、統一、康師傅等競爭對手處招聘中高層管理者。“這是匯源歷史上力度最大、素質最高的一次人員調整。”一名知情者稱。過去，朱新禮多依靠山東幫，在商層管理者中比例達80%以上。長久以來，朱—直未能淡化其同鄉間的亞文化。匯源內部流傳著諸如“沒有山東籍，當不上地市一級區域經理”的說法。

據接近朱新禮的人稱，他已經將工作重心轉移到思考匯源的產業戰略上來。朱新禮已數次秘密與天士力制藥集團董事長閆希軍商討跨界合作的可能，對后者研發的一款普洱茶飲料以及衍生保健品頗有興致，并有建立合資公司的可能。除此之外，朱的下一步有可能進軍生鮮水果超市以及流通領域。

在高果之外，朱新禮史無前例加大了賭注的原因在于，消費覆蓋面更廣的低濃度果汁市場一直是他的心病。東方艾格農業咨詢公司果汁行業分析師陳靜認為，匯源最大的問題是規模縮小，缺乏強勢單一品類吸引并壯大經銷商。匯源所有產品線均在20億元規模以。

“低濃度果汁和其他品類飲料的利潤遠比不上高濃度果汁，但匯源如果想搭建覆蓋廣泛且執行力很強的銷售網絡，必須借助高果以外的新品類。這恰恰是匯源的弱項。陳靜對《環球企業家》說。匯源如果想脫胎換骨，必須從最難的地方做起。