戈恩的勝利

保守的日產(chǎn)打破在華日系汽車公司增速緩慢的僵局

東風汽車有限公司(簡稱東風有限)再度成為全球第一大汽車市場的焦點。這家總部位于武漢的合資汽車公司宣布截至l0月底，提前兩年多時間完成中期計劃制定的百萬輛年銷售目標，并把中期銷量目標調(diào)整至更高的150萬輛。在神奇的中國汽車市場，類似刷新歷史銷量紀錄、提前實現(xiàn)銷售目標的“奇跡”不斷涌現(xiàn)。但東風有限快速成功所折射出的，則是在華日本汽車公司的相互位勢發(fā)生了標志性改變。

作為中國規(guī)模最大的臺資汽車公司，東風有限是日產(chǎn)在華唯一一家合資公司，先于它進入中國的豐田和本田都有兩家合作伙伴。根據(jù)J.D.Powet亞太公司的數(shù)據(jù)，截至今年9月，豐田在華銷量同比增長達2896，同期本田增長16%，而東風有限整體銷量則實現(xiàn)42%的增幅。今年9月日產(chǎn)全球CEO卡洛斯·戈恩訪華時曾對外宣布:“日本汽車廠商目前在中國占有20%的市場份額，日產(chǎn)位居榜首。”這意味著，身為日本第三大汽車制造商的日產(chǎn)，在布滿奇跡的中國汽車市場，卻成為日系汽車公司的領導者。

造就這一地位的原因，是成立于2003年的東風有限用了7年時間將汽車銷量從29.8萬輛增至100萬輛，增幅高達235%。當然，這得益于東風有限同時擁有商用車、乘用車業(yè)務。與眾多合資汽車項目不同，日產(chǎn)與東風汽車組建合資汽車公司時，將東風汽車原有的絕大多數(shù)商用車業(yè)務吸納其中，并仍使用東風品牌。目前，在整車業(yè)務方面，東風有限旗下?lián)碛袞|風商用車、東風股份和東風日產(chǎn)三個全資子公司，分別負責中重型卡車、輕型商用車和乘用車業(yè)務。

截至今年lO月的1OO萬輛銷量中，中重型卡車銷量超過25萬輛，預計全年銷量將會實現(xiàn)創(chuàng)紀錄的30萬輛。同比增長50%。這也是東風有限連續(xù)第7年在中重卡市場占有率獲得冠軍。另一方面，輕型卡車也貢獻了24萬輛銷量。盡管今天看來原有的商用車業(yè)務為東風有限貢獻了巨大的銷量，但當時這家合資公司承擔的則是落后的生產(chǎn)管理方式、臃腫的人員機構(gòu)。某種程度上，東風有限承擔了重新優(yōu)化國有資產(chǎn)的責任。

當然，乘用車依然是這家合資公司的支柱業(yè)務，截至lO月銷量達到55萬輛.占到總銷量的一半規(guī)模。即便僅按日產(chǎn)品牌銷量計，日產(chǎn)在華銷量也超過本田，且與豐田的整體銷量差距細微。今年9月份，東風有限乘用車業(yè)務累計銷量超過200萬輛，以87個月的時間打破了中國乘用車企業(yè)達成200萬輛銷量的最快紀錄。如今，東風日產(chǎn)已擁有12款車，是中國市場產(chǎn)品線最豐富的汽車制造商之一。

不過，東風有限在銷量和市場占有率的領先，并非如此簡單。三大日系汽車巨頭今年都在中國遭遇罷工事件，但東風有限卻有能力將危害降至最低。可見，日產(chǎn)在中國市場有著與對手全然不同的解讀，使這家合資公司的作為在日資企業(yè)中具有樣本意義。

乘東風

來自日本總部的派駐人員比例，東風有限是在華所有日系合資汽車公司中最低的。對市場的理解和決策更加本土化、更迅速，正是東風有限能夠加速發(fā)展的重要原因。“對中國市場的理解，讓這個企業(yè)真正成為一個中國化的企業(yè)，這個也是和其他合資廠家有些區(qū)別的地方。”東風日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇對《環(huán)球企業(yè)家》表示。這種更本地化的運營方式也幫助東風日產(chǎn)在今年的南方罷工潮中避免了嚴重影響。

今年6月一家本田在華獨資零部件公司爆發(fā)工人罷工，由此引發(fā)了多起日系零部件供應商罷工事件。這直接導致了本田在廣州、武漢，豐田在廣州、天津的工廠停產(chǎn)。而位于廣州花都的東風日產(chǎn)生產(chǎn)基地卻沒有出現(xiàn)一小時的停產(chǎn)。今年年初東風日產(chǎn)就曾對零部件供應商進行過相關培訓，人事部門把供應商們?nèi)空偌饋斫榻B東風日產(chǎn)的工資制度、工會組織的作用。

東風日產(chǎn)的零部件供應商同樣出現(xiàn)了罷工。東風日產(chǎn)認識到這種矛盾的激化，主要原因是勞資雙方由于中日文化差異等原因?qū)е氯狈贤ㄔ斐傻摹Ｓ谑牵瑬|風日產(chǎn)要求零部件供應商未來在管理層必須出現(xiàn)由中國人任職的高管。同時也會向工資水平的確有問題的供應商施加壓力，強制要求為工人加薪。在這一系列的措施幫助下，罷工事件在一兩天內(nèi)就得到了解決，避免了對整車生產(chǎn)造成惡性影響。

當2008年年初，廣東省大范圍降雪造成廣汽本田等公司停產(chǎn)時，東風日產(chǎn)用飛機調(diào)運零部件確保生產(chǎn)線從未受影響停產(chǎn)。同年夏天廣州暴雨造成洪水泛濫，東風日產(chǎn)的全部工人自愿到場清理，四個小時以后恢復生產(chǎn)。而其他企業(yè)均停產(chǎn)一周以上。

“從這些歷史能看出企業(yè)的一種頑強，一種對所有機會的把握，一種在化解風險、在遇到困難時鍥而不舍的努力。在這些方面的表現(xiàn)，讓我們一直以來保持比行業(yè)更快的速度，更頑強的持續(xù)成長。”任勇說。

勇氣可嘉

在本土化的基礎上，東風有限在中國市場的運營始終保持謹慎小心的態(tài)度。考慮到其豐富的產(chǎn)品類型和中國汽車市場的增長，早在東風有限發(fā)布“l(fā)的3次方”2008-2012年中期事業(yè)計劃時，就被外界視為過于保守的銷量計劃。即便是最新調(diào)整的2012年實現(xiàn)150萬輛銷量目標，對于目前年銷量已達到120萬輛水平的東風有限來說幾乎沒有挑戰(zhàn)。但今年9月戈恩在中國宣布東風有限要在中國市場達到10%市場份額的目標，傳遞出日產(chǎn)對中國市場的保守態(tài)度正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。

毫無疑問，包括日產(chǎn)在內(nèi)的眾多跨國汽車巨頭一直非常重視中國市場。但這種重視屬于對新興市場的戰(zhàn)略性押注——這個擁有龐大人口數(shù)量的國家可能在未來會決定一家汽車制造商的命運，所以有遠見的汽車制造商必須對這個市場做出巨大投入以確保光明的未來;但眼下并沒有指望中國市場能夠為自己帶來多么巨大的銷量。但金融危機重創(chuàng)歐美汽車市場，同時中國在2009年成為全球第一大汽車市場，并極有可能在今年保住這一桂冠。

這一重大市場情況變化意味著，中國市場所能貢獻的銷量，對于這些跨國汽車巨頭的股價、年度財務報告都十分重要時，沒有幾個人可以仍然保持循序漸進的中國戰(zhàn)略。如今戈恩對中國市場的希冀，與當年他帶領日產(chǎn)進攻美國市場的態(tài)度十分類似。東風日產(chǎn)在11月宣布，計劃在未來3年之內(nèi)完成200萬輛銷量，并在2013年實現(xiàn)1007萬輛產(chǎn)銷量。這對于今年預計65萬輛銷量的東風日產(chǎn)來說，是一個頗具挑戰(zhàn)的目標。

今年5月，東風日產(chǎn)投資50億元投建花都第二工廠，2012年投產(chǎn)后，它將成為華南地區(qū)最大、功能最齊全的乘用車制造基地。同月，年產(chǎn)能一期為4萬輛的東風商用車重卡新工廠在十堰奠基。隨后年產(chǎn)10萬輛的車身涂裝車間和年產(chǎn)3萬輛的dCill發(fā)動機基地、年產(chǎn)3萬臺的東風4H輕型發(fā)動機基地相繼建成投產(chǎn)。9月，設計產(chǎn)能18萬輛的鄭州日產(chǎn)第二工廠竣工投產(chǎn)，鄭州日產(chǎn)年總產(chǎn)能由現(xiàn)在的6萬輛上升到20萬輛。隨著今后工廠擴建，到2012年總產(chǎn)能將達到24萬輛。

但豐田的前車之鑒，讓外界質(zhì)疑東風有限10%市場份額的目標是否會導致這家公司過于追求發(fā)展速度而運營失衡。豐田對全球銷量第一寶座的盲目追求，導致其在今年年初爆發(fā)全球范圍的質(zhì)量危機。這家日本規(guī)模最大的汽車制造商也曾宣布過在中國獲得lO%市場份額的目標，但至今仍未從召回危機的嚴重打擊中恢復。戈恩當年在美國市場的冒進，也讓日產(chǎn)在金融危機中遭受重創(chuàng)。

東風有限認為自己并未急于實現(xiàn)lO%的市場份額目標。“關于10%市占率的問題，這跟總需求是相關的。我們會繼續(xù)做更大的努力，爭取盡快能達到lO%的市場占有率，但是具體什么時候，我們在今天這個場合不便說時間表。”東風有限公司總裁中村公泰告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

對于目前加速提升的產(chǎn)能，任勇認為這主要是為了解決目前非常緊張的產(chǎn)能問題，而并非是盲目擴張所致。

東風有限從日產(chǎn)總部學到了出色的規(guī)劃能力。任勇認為這家公司與眾不同之處，就在于從顧客的需求開始的商品計劃。然后從商品計劃到開發(fā)能力的配套，最后才是制造能力跟商品計劃是完全配合的。從合資成立以來，基本上每一個新的生產(chǎn)能力的建成，都是只比新車的投放提前三個月。所有的投入都是按照新車的最終時間往前推導出產(chǎn)能建設投入時間。

任勇回憶即便是20089:金融危機對中國汽車市場影響最大的時期，東風日產(chǎn)的花都基地產(chǎn)能仍無法滿足訂單需求，工人周六都在加班生產(chǎn)。隨后中國汽車市場爆發(fā)式增長，2009年、2010年東風日產(chǎn)則超負荷30%在生產(chǎn)。這讓東風日產(chǎn)創(chuàng)造出三班兩倒的生產(chǎn)體制，這一模式后來被很多汽車工廠所效仿。為了在產(chǎn)能有限的情況下盡可能完成訂單，東風日產(chǎn)曾經(jīng)安排任勇等高管早上在工廠門口向一線工人鞠躬問候。

“這是我們所堅持的，先追求優(yōu)秀再去追求擴張。你的產(chǎn)能一直是緊張的，但是這樣就會讓風險很小。”任勇說。