定位的本質:占有心智資源

“解讀定位”系列之一

定位的本質就是利用品牌去占有顧客心智的某種“心智資源”。一旦通過成功定位，占有了某個心智資源，就有機會通過代言品類構建起認知標準，贏得顧客的優先選擇，并且能有效的防范負面認知。這樣就在消費者心智中構筑了一個堅實的堡壘。

近些年來，面對競爭環境的急劇變化、企業經營每況愈下、傳統商業理念效用低下等現狀，企業界越來越熱衷于研究定位理論。究竟該如何把握這個“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，并借助其擺脫困境呢?

本文將從定位理論賴以存在的基石——顧客心智展開討論。

競爭新地點：顧客心智

在深入談論定位之前，我們不妨先簡單回顧一下近三十年的商業競爭史。

1 工廠時代

改革之初，消費者的選擇是極為有限的，基本上是企業生產什么就能賣什么。競爭是在工廠里展開，拼的是生產能力和效率。企業若能在管理上領先一步，便有機會在競爭中拔得頭籌。

2 市場時代

上世紀末期，產品供應越來越多，顧客擁有了選擇的自由，賣方市場很快轉為買方市場。此時，企業需要用更多的包裝、更多的口味去細分和貼近顧客，試圖去滿足顧客多樣化的需求。競爭地點從工廠轉移到了市場，誰能掌控渠道和終端，誰就是贏家。

3 心智時代

21世紀，進入競爭的新時代。在食品行業，食品種類呈爆發式的增長，產品高度同質化，讓顧客愈發難以從中做出選擇。在這樣的競爭背景下，顧客并不是在購買產品，更準確地說是在選擇產品。如何使自己在琳瑯滿目的同類產品中脫穎而出，并增加被顧客選擇的機會，成為每個企業最頭疼的事情。

實際上，在產業日趨同質化的今天，買方市場的競爭地點已發生根本性轉移。如今的商戰是發生在顧客的大腦中，能否成功占有顧客心智資源成為決定企業生死存亡的關鍵。企業若不能把握這個革命性的變化，必將會“在錯誤的地方、錯誤的時間，同錯誤的對手，打一場錯誤的戰爭”。

定位關鍵：能否占位顧客心智

曾經影響我們最深的觀念是菲利普·科特勒對營銷的基本定義，即企業成功的關鍵是滿足顧客需求。

自從特勞特提出定位概念后，科特勒也把定位納入到他的sTP體系之中，從市場細分(segmenting)，到尋找目標顧客(Targeting)，再到定位(Positioning)，可以把它簡稱為“滿足顧客需求式”

(STP)的定位。以需求為導向的觀念在人們的腦海可謂根深蒂固，以至于人們理所當然對科特勒式的定位作了正解。

大家在說“我們的產品定位是××”、“我們的市場定位是××”時，本意上只是在說“我想做什么”或“我要做什么”，卻沒有真正站在消費者心智的角度，未能解決“我能做什么”的問題，這樣的解讀是無效的。這就是為什么總有企業打著“定位”的旗號，卻鮮有操作成功的案例。其本質原因是，不只你在做STP式思考，其他競爭對手也在做同樣的工作。如果在顧客心智中無法形成有效區隔，產品自然也就無法被選擇。

真正的定位理論是一個全新而又獨特的視角，即顧客心智。定位理論是從企業外部重新審視企業的存在，給出了德魯克關于“創造顧客”課題的終極答案。正是如此，我們的商業知識體系需要在此基礎上進行解析重構。若只是把它拿來當成某種“術”應用于企業的內部運營實踐，自然就不免如“刻舟求劍”，與真正的解決之道將“差之千里”。

要真正理解并把握定位，需要站在顧客心智的基礎上。能否成功在顧客心智資源中占據一席之地，是衡量定位成功與否的關鍵。

六大心智規律

為了揭示了心智運作的客觀規律，特勞特在《新定位》中總結歸納出六大原則，在此簡單梳理如下：

1 心智疲于應付

現在的信息太過泛濫，人們被迫對信息進行簡化歸類，運用經驗性的常識來作判斷，把已有認知不符的信息統統濾掉。若我們的信息在認知中不具有差異性，很容易會被消費者忽略。

2 心智容量有限

大腦只會記憶有限的信息，而且是有選擇性的記憶。市場上“數一數二”的品牌享有更大的心理優勢。例如在啤酒行業中，多數曾經風光一時的地方啤酒品牌早已銷聲匿跡，那是因為青島、燕京和雪花三大全國性品牌已經足夠我們選擇了。

3 心智厭惡混亂

企業家對自己的產品是充滿感情的，恨不得把產品的里里外外都夸個透。但要想讓你的品牌信息穿透厭惡復雜、混亂的顧客心智，就必須極度簡化，聚焦到一個字眼、一個強有力的差異化概念，產品品項也要盡可能的集中及至單一。成功的品牌莫不如此。比如王老吉正是因為成功將消費者的注意力集中于“防上火”這一概念，從而形成與其他涼茶的顯著差異化，形成了消費者對涼茶獨特的品類認知，占據了消費者的心智資源，成為中國涼茶第一品牌。

4 心智缺乏安全感

人們消費新品類、新品牌時是缺乏安全感的。通常會根據他人的認知來做出自己的購買決定，即所謂的“從眾心理”。比如就餐時，人們往往更愿意找那些排著隊的餐館。因此，企業需要提供信任狀以克服人們消費時的不安情緒，當然最有力的信任狀就是市場地位。因為在相應條件下，領先的市場地位能轉換為顧客心智中該品類的領導地位。

5 心智不會改變

消費者一旦對某產品形成認知，以后將很難改變。如康師傅推出私房牛肉面快餐，人們還是把它的味道視作是調料包沖泡出來的，就是這個(方便面)味。雪花啤酒被人們認知為低端酒后，消費者顯然就無法從雪花純生中喝出品位和高檔的感覺來。

6 心智會失去焦點

在品牌設定上，企業應將產品集中于某一賣點。我們賦予品牌的內容越多，該品牌在顧客心智中就會越模糊，進而失去焦點，這將為競爭對手占據我們原有的定位敞開大門。

而現實中，有些企業總是在一個品牌下推出太多的產品，開發出太多的口味和包裝。如康師傅，它在我們心目中到底是方便面、冰紅茶，還是礦物質水呢?顯然，它在我們心智中已經失去焦點的。在使顧客心智失去焦點的同時，也在強迫人們的心智做出改變，由此影響到品牌在顧客心智中的原有認知。

相反，品牌若能在顧客心智中成功占據一個焦點，要遠比代表多樣東西更容易成功。原來的加多寶也是一個小型“康師傅式”的飲料企業，市場開拓也曾舉步維艱，但如今卻憑借僅有的紅罐王老吉躋身于百億級企業。

在了解了心智的這些規律后，就需要我們轉換思維模式，只有把顧客心智中的認知看作是真正的客觀現實，才能把握定位的本質。

定位本質：占有心智資源

定位的本質就是利用品牌去占有顧客心智的某種“心智資源”。一旦通過成功定位，占有了某個心智資源，就有機會通過代言品類構建起認知標準，贏得顧客的優先選擇，并且能有效地防范負面認知。這樣就在消費者心智中構筑了一個堅實的堡壘。

縱觀行業內的知名品牌就會發現，但凡成功的品牌，都是在顧客心智中成功占據某個心智資源。如喜之郎代表著果凍，脈動代表著維生素飲料，紅牛代表著能量飲料，王老吉代表著預防上火的飲料……

但是，絕大多數品牌卻未能在顧客心智中形成一個清晰的概念，即使有一定知名度，也不過是一個替補對象，勉強靠著努力和低價維持著生意。在這個信息時代，若不能在顧客心智中占據一塊地皮，企業所擁有的不過是一堆鋼筋水泥罷了，企業的生存與發展就被擁有心智資源的對手所掌控。

相反，產品品牌一旦成功占據了顧客的某種心智資源，就會對競爭對手的信息形成有效的屏蔽，其市場地位也將會牢不可摧。如果對手也要擠進來做生意的話，只會把這個品類地皮炒得更旺。哪怕對手的產品通過改進，在客觀上確實比我們的產品更好，消費者還是會在主觀上傾向于忽視對手的優點(既看不到又會質疑)。香飄飄奶茶占據“杯裝奶茶”這個心智資源后，喜之郎即使花費數倍的廣告投入也無法讓消費者轉向認可“奶茶，我要優樂美”，反而卻推動香飄飄更快地成長。

之后，擁有心智資源的企業會進一步聚集社會資源，人才、資本、渠道乃至整個產業鏈都將向其匯攏，從而在經營層面形成更高的行業壁壘，與心智壁壘一道構筑起堅實的防線。

企業戰略的核心：奪取顧客心智資源

如前所述，企業競爭的根本目的就是去爭奪顧客頭腦中有限的心智資源。倘若當初珠江啤酒在戰略上能做出取舍，放棄低端產品，集中力量來占據“純生”這一心智資源，那么啤酒業也許會形成不同于現在的競爭格局。

這個案例告訴我們，如果企業不是從外部的顧客心智中找到可以占據的心智資源，并依此而配置各項資源，而只是從企業內部的產品結構出發，將其配置成高、中、低等不同檔次，并依此去構筑企業戰略。那么，即使目前已經成功也將是暫時的。因為沒有了心智資源的掩護，獲利最大的依然會是該品類原有的老大。

戰略大師邁克爾·波特認為，戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。但是，波特的戰略定位仍舊落在運營層面上，強調的是戰略配稱與運營取舍。他提出了三種通用戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和專業聚焦戰略，說到底也只是讓企業的經營在產業競爭中高人一籌。但運營優勢不等于、也構不成心智優勢。缺乏心智資源的企業，即使運營的再好、團隊再優秀、投入再大，也無法兌換成銷售業績。

企業家僅僅做好一個管理者是遠遠不夠的，還必須是一個競爭戰略家。首要的問題是，思考企業如何成功占有某個未曾有人占據的心智資源，并將其上升為企業戰略，進而轉化為企業一致性的經營方向。而且在必要的情況下，企業需要做出取舍，甚至是集中一切資源來搶占這一心智資源。

除此之外，心智認知的規律和特點又決定了奪取心智資源不在一朝一夕，而是要做到長期堅持。但是，在實際運營中，會有諸多因素影響到企業的戰略執行。比如，企業會因經營的壓力，從品牌打造轉移到價格促銷，從運營模式的規范轉移到員工績效的強調……企業在決策時，如果沒有心智資源作為經營方向和引導，將難以形成統一的標準，運營也難以形成合力，最終無法實現戰略目標。更可怕的是貽誤先機，讓競爭對手搶先成功占據該心智資源，再想奪回這一資源則是難上加難。因此，企業應該有足夠的耐心來堅持這一戰略性的定位。