娃哈哈:國際化之惑

娃哈哈要進軍國際市場，必須忘掉國內市場的成功，忘掉品牌和渠道的優勢，忘掉一切戰術和手段。回歸中國“道”，承載中國文化，只有承載國家文化，品牌才能永生。

2010年，像宗慶后一樣閑不住的娃哈哈，又出新招兒——高調推出高端嬰幼兒配方奶粉，取名“愛迪生”，奶源純進口，由荷蘭皇家乳業為其“打工”。

看來，娃哈哈準備向國際市場進軍了。

本土品牌國際化，是國內企業做大做強繞不過的門檻兒。如今，市場在變，全球經濟一體化，即便企業不主動國際化，也會“被國際化”。

與其“被國際化”，不如主動走出動，開辟第二戰場。我們可以看到，娃哈哈也一直在尋找“走出去”的路徑，前些年在與達能的“合”與“分”中得以發展壯大，但國際化是一場硬仗，娃哈哈只是比別人多向前邁進了一小步，要真正進軍國際市場，娃哈哈明顯還是個稚嫩的嬰兒。

對娃哈哈來說，必須找到一條合理的突圍路徑，硬仗就要真功夫。

創新之惑，限制發展

娃哈哈，從一個校辦小廠發展到今天的飲料老大，形成與四大競爭對手可口可樂、百事可樂、康師傅和統一瓜分天下的格局，并且成為世界排名第六的兒童飲品企業。經過這些年的競爭和發展，娃哈哈產品線也在不斷豐富，從兒童產品品牌的最初確立，到現今娃哈哈產品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌幾乎涵蓋了從兒童到成人產品的所有延伸。

娃哈哈的成功不僅得益于跟隨策略的有效運用，營銷戰術的領先，以及市場執行體系的有效保證，并且在市場初期，娃哈哈的跟隨策略與有效終端相輔相成，成為其開拓市場的核心優勢。

但隨著市場的發展，娃哈哈仍舊依靠“老三樣”作戰，導致娃哈哈牛奶、果汁等產品在市場上反應平平，“有機茶”、“康有利”等系列新品更顯晦澀和創新乏力。在筆者看來，娃哈哈一貫的跟隨策略，是在發揮品牌和渠道優勢的基礎上得以成功運作的，隨著市場的演進，如果仍舊沿用老策略，肯定吃不消。

娃哈哈顯然已經意識到了問題所在，不斷調整策略，從原先的跟隨，到跟隨下的創新，再到獨辟蹊徑，我們看到，在這種策略指導下，娃哈哈一系列的新品不斷涌現。

自開發中國第一支兒童營養液，在市場上一炮打響之后，娃哈哈又推出娃哈哈果奶、娃哈哈純凈水，非常可樂、茶飲料等系列產品，都在市場競爭中取得了極大的優勢。

近年來，隨著市場競爭的進一步加劇，飲料市場很多新品都死在紅海殺戮中，娃哈哈卻能獨辟蹊徑，打造了一款頗有來頭的“營養快線”，著實令牛奶和果汁市場走出了一條新路，現在營養快線占據著牛奶和果汁市場的半壁江山。

娃哈哈一系列產品的異軍突起，進一步奠定了娃哈哈的市場地位。

然而，就如同當初的跟隨策略一樣，娃哈哈的創新之路走得并非一帆風順。之后推出的如咖啡可樂、呦呦奶茶、啤兒茶爽等，卻在一片汪洋中沉沒了，倒成了娃哈哈的負擔。

品牌名稱是橡皮筋，你越伸展，它越疲弱；產品線延伸得越長，越容易混亂不堪。娃哈哈現在的問題就是如此。

在筆者看來，娃哈哈的問題，一是在于創新不力，沒有與市場有效人群成功對接；二是品牌的不斷延伸，淡化了品牌個性，延伸產品與原有產品不相容，影響原有產品在消費者心目中的地位；三是沒有條理的跟進，又缺少整體策略的指導，使娃哈哈走得太急、太快，使品牌消耗了元氣。

拓展產品線，擴大企業規模，這是每一個天企業的發展路徑，娃哈哈的大方向并沒有錯，只不過必須尋找新的突圍路徑。

國際化：在磕磕絆絆中行走

走出去，摒棄本土市場的作戰規則，開拓一個新的戰場，對娃哈哈來說也是一個新的開端。

娃哈哈一直都在嘗試國際化合作。在發展初期，引進達能的資金，解決了娃哈哈急速擴張市場的需要，同時提出合資不合品牌，達能不參與具體運作等方式，實現了最初的合作。隨著跨國企業在中國市場羽翼漸豐，腳跟漸穩，一場不可避免的戰爭發生了，就是鬧得沸沸揚揚的“達娃”之爭。就是在這種“合”與“分”中，娃哈哈極力維護自己的品牌，也摸索著國際化的路徑。

如今，娃哈哈又開始邁向國際化的關鍵一步，娃哈哈愛迪生嬰幼兒配方奶粉上市，這是娃哈哈發展歷程中的又一件大事。

同時，在奶粉的運作上，娃哈哈又引用了輕資產運營的戰略模式。奶源、罐裝都采用國外的資源，在荷蘭尋找天然奶源，并利用瑞典皇家一流技術，既保證了產品的新鮮，又降低了成本，正在開創中國企業“國際合作”的新模式。

綜合來講，娃哈哈的這種模式，正是一種基于綜合戰略的成功，這種戰略領先依托于兩個方面：一方面是在國內戰場，依靠對中國消費者的理解和中國市場資源的整合能力，來和國際企業抗衡。另一方面是在國際戰場，娃哈哈利用行業國際化背景下企業現代化道路的合理選擇，拉開了和國內其他企業的差距，從而能借鑒國外先進的管理、技術經驗，自創一派“中國功夫”，成為民族品牌與國際強手勇敢交鋒的典范。這里面既包含了中國式做法，也展現出了其國際化的新視野。

突圍：順勢而為，輕裝上陣

要成為世界大品牌，對于娃哈哈來說，任重而道遠。

筆者認為，創新國際化路徑，逐鹿國際市場，可以從三方面著手：

第一，中國在崛起，依托國力，借天勢成為大品牌。

對企業來講，借勢永遠是企業快速發展的路徑。

奧運會、世博會的成功舉辦，極大地提高了中國的國際聲譽，很多民族品牌借機大力宣傳，是明智的做法。娃哈哈要想成為世界大品牌，靠的不再是模仿，不再是跟隨，而是創新與超越。中國的崛起，對企業來講是“天勢”，如果嫁接得好，可助企業快速發展。

第二，與中國消費文化相結合，承載中國文化進軍國際市場。

娃哈哈在中國的成功是品牌營銷的成功，從產品到品牌，已經形成“娃哈哈特色”，而此種特色是企業的，非中國的。娃哈哈要進軍國際市場，必須忘掉國內市場的成功，忘掉品牌和渠道的優勢，忘掉一切戰術和手段。回歸中國“道”，承載中國文化，只有承載國家文化，品牌才能永生。

一個品牌的崛起和一個國家的崛起密不可分，可口可樂之所以暢銷全世界，是因為美國的霸主地位，可口可樂公司高層多次表示：可口可樂賣的不是單純的汽水，而是美國文化和美國精神。

在同質化嚴重的快消品行業，只有品牌文化的不同，才能區分產品價值的不同，如果娃哈哈能嫁接中國文化，就有了文化的根源。

第三，與國外當地市場、當地消費文化接軌。

中國講究天時、地利、人和，在國外市場也不例外。在中國，從消費者到市場，從消費方式到消費文化，與國外都有極大的差別。所以，針對不同的消費人群，也應該制定不同的品牌策略。

在本土市場，娃哈哈的“母品牌+子品牌”方式獲得了成功，而國際市場未必；在國內市場產品的“跟隨策略”可以獲得成功，而國際市場未必；在國內，品牌和渠道是你的殺手锏，到國際市場估計要換招了，否則很有可能“興高采烈沖出去，灰頭土臉回家來”。

鏈接

娃哈哈的發展方向正在發生變化，“觸角”正在向食品飲料產業以外更廣泛的領域延伸。

從2008年開始，宗慶后就特別關注奶粉行業的發展，并參加了三鹿奶粉的收購，只不過出局了。今年，娃哈哈正式進軍奶粉行業，計劃第一階段生產奶粉10萬噸，年銷售目標沖刺100億元。強勢進入嬰幼兒配方奶粉行業對娃哈哈原有的運作模式提出考驗，畢竟奶粉的營銷渠道和飲料的營銷渠道大有差別，娃哈哈必然要建立新的營銷渠道，或對原有營銷渠道進行改造。

而更令人震驚的是，6月18日，宗慶后在“河南一浙江投資合作洽談會”上，爆料娃哈哈與商丘市政府簽訂了一項協議，其中主要包括要在商丘建立一個“ShoppingMall”——包括購物、餐飲、娛樂等在內的綜合商業體，而且“商丘只是娃哈哈商業地產的第一個試點，在未來的3－5年中，娃哈哈計劃在=三線城市投建100個這樣的購物中心，累計投資規模將達到幾百億元”。

如果說做奶粉對娃哈哈還算相關多元化，那么這個“shopping Mall”計劃就有些“離譜”了。雖然無畏不是娃哈哈的專屬，但這樣的產業多元化，其中的風險可想而知。這對娃哈哈的人才儲備、資金狀況、商業地產策劃、運作、經營都是巨大的考驗。

吸引娃哈哈“玩”跨界的理由是什么呢?宗慶后解釋為“目前中國的零售業已被外商控制，這種影響已經傳遞到制連業”。他似乎不甘心讓娃哈哈走尋常路。在外界看來，即使你娃哈哈是個“大財主”，但此招仍是一步冒險的棋。

宗慶后要把娃哈哈帶向何方?似乎難以預料。但我們只希望這個響當當的民族品牌，不要迷失了方向，更不要誤入歧途。