十年管理思潮

　　進入21世紀，很多西方的管理思想被引入中國，并為企業界、學界、咨詢界所普遍關注，有的思想早在20世紀80、90年代即被介紹到中國，但卻在這十年間被重新認識并引發巨大反響。同時，在這十年間，許多著名管理學者和世界級企業領袖也頻頻受邀到中國參加活動和做演講。他們所帶來的管理思潮不斷沖擊中國企業，中國人的管理智慧也在實踐中不斷涌現，彼此既交融又沖突，這必將深刻地影響中國企業的管理實踐，而實踐也對理論在進行著選擇和校正。本刊就21世紀最初十年在中國影響較大的管理思想進行了盤點和回顧。
　　
　　21世紀頭十年的管理時尚
　　文|劉文瑞 西北大學公共管理學院教授 《管理學家》學術主編
　　在中國崛起的21世紀最初10年，管理時尚令人眼花繚亂，有如街道上的流行色一樣在不停變換。所謂時尚，必須要有行業性的關注，而且會形成一定數量的跟進，過一段時間則會沉寂。如果一個時尚能夠長期流行下去，那就不再是時尚。按照這種標準衡量，這10年構成時尚的管理現象，有對執行力的追求、中國式管理、流程再造、藍海戰略、基業長青、精益管理、戰略定位和市場定位、核心競爭力、平衡計分卡、學習型組織、服務外包、低碳制造等等。引領時尚的，都是風光一時的知名人物，除理論界那些提出流行模式的學者外，時尚的推手是管理咨詢者，如哈默和錢皮（流程再造）、柯林斯（基業長青）、圣吉（學習型組織）等等。站在時尚前列的弄潮兒，則是著名公司的創業者或領頭人，如稻盛和夫、韋爾奇、喬布斯等等。媒體的推波助瀾，對時尚起著放大效應，使各種管理時尚看起來更為耀眼。本文以流程再造、核心競爭力、平衡計分卡、學習型組織四個時尚為代表，用來窺探管理時尚在中國的動向。
　　流程是個老概念，而流程再造成為時尚，是從1993年哈默和錢皮出版《公司再造：企業管理革命的宣言》開始的。一時間，再造之風刮遍世界。此時，正值中國進入“膽子再大一些，步子再快一點”的增長時代，所以，得到中國企業的快速跟進。比較典型的，是海爾集團于1998年9月開始的以市場鏈為紐帶的業務流程再造。這一再造的效果是比較明顯的，按照當時的報道，海爾由此實現了流動資金的零貸款。此后，中國電信、蒙牛集團等企業，也紛紛展開企業再造項目。以中國電信為例，按照媒體報道所言，2001年以來，先后進行了客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程的重組和再造。不少學者（如芮明杰、錢平凡、袁安照等人）還寫了針對中國的流程再造專著。大量的中小企業，在2001年前后，廣泛開展了五花八門的流程再造活動。
　　但是，隨著再造運動在中國的推廣，相當多的再造并未收到預期的明顯效果，有的甚至落入災難的深淵，其中失敗最慘的是實達電腦公司。所以，流程再造在中國一登場，就毀譽參半。流程再造的實施效果，也遠遠達不到哈默和錢皮所說的“徹底變革”和“顯著進展”。不過，經過流程再造的中國企業，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是長期效益不佳的國有企業和事業單位，如大量國有煤炭企業、公立醫院等，通過流程再造，加速了它們向市場化方向的發展。
　　中國的這種流程再造，與美國興起的流程再造已經有了很大不同。在美國，流程再造是針對科學管理和科層制造成的分工過細、遠離顧客、反應過慢、技術至上等問題，而中國的流程再造，是要解決原來的計劃體制下不講效益、官僚習氣等問題。簡單說，美國的流程再造，是在完善的市場體制下增強企業對顧客的回應和服務能力，中國的流程再造，是在體制轉軌中形成面向市場的競爭能力。前者是以顧客為中心，后者是以企業本身為中心。這一時尚的流行，對加速中國企業向市場的轉軌具有一定的積極作用。實際上，對中國企業來說，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相當多數企業尤其是國企，都在1990年代以后面臨著向市場轉軌的變化，再造與轉型重合。所以，隨著p1FlnynxTa8j5sSYfcSmYQ==市場經濟在中國的建立，在2001年以后幾年，再造運動在中國逐漸由熱變冷，即便還有再造，也已經成為企業經營中的常務而不是運動式的熱潮。
　　核心競爭力概念是由印度裔學者普拉哈拉德于1990年代提出的。盡管在西方它與流程再造幾乎同步，但在中國，它的流行要晚于流程再造，大體上，是在2001年以后才引起了較多的關注，到2005年以后，關于核心競爭力的文章和報道迅速增加，而且到現在還沒有降溫的趨勢。之所以核心競爭力要比流程再造晚一步，實際上是由它們的內涵不同造成的。沒有流程的健全，就根本談不上核心競爭力；而隨著流程的調整，企業實現了面向市場的轉型，這時核心競爭力才會引起企業領導人的重視。
　　按照普拉哈拉德的說法，核心競爭力屬于企業整合知識和技能所形成的特性，是一種不能拷貝、難以模仿、屬于特定企業、能夠帶來顧客價值的綜合能力。中國企業對核心競爭力的追求，是出于形成競爭優勢的內在需求。同流程再造不一樣的是，核心競爭力在中國企業并未像流程再造那樣形成跟風式的浪潮，而是一種水面下的潛在涌動。凡是強調核心競爭力的企業，往往是在發展戰略中遇到了困惑，運用波特的五力模型或者運用SWOT分析法難以確認自身優勢時，試圖通過對核心競爭力的確認和培育來推動企業的發展。所以，流程再造多是企業經營出現重大問題，尤其是面臨并購重組時采用的手段，而核心競爭力的培育多是經營狀況較好的企業為未來進行的準備。流程再造是下重藥，核心競爭力是練耐力。作為一種時尚，核心競爭力在中國尚未退潮，而且有轉變為持久追求的傾向。
　　但是，中國企業所說的核心競爭力，同普拉哈拉德的原意有所不同。在中國，人們一般把擁有專利技術、自主知識產權和知名品牌看做核心競爭力的表現。除了理論界在核心競爭力的研究上注重知識論角度的分析外，實踐領域說到核心競爭力往往是從占據制造業的領先地位入手的。所以，中國所說的核心競爭力，往往達不到“不能拷貝”和“難以模仿”的水準，只是強調技術領先和知識自有。這不能責怪中國企業不明白，而只能看做現實狀況不允許。因為如果按照普拉哈拉德的標準來衡量，哪怕是十分優秀的中國企業，能夠達到者實屬罕見。但中國企業又不甘心屈居人后，所以只能委屈一下普拉哈拉德。
　　平衡計分卡在中國的興起，要比核心競爭力更復雜一些。1992年，美國會計師卡普蘭提出了平衡計分卡。但這一戰略工具在西方成為流行時尚，是在1996年卡普蘭和諾頓出版《平衡計分卡—化戰略為行動》這本書之后。這一次，中國的跟進相當快速，就在卡普蘭出版這本書的同時，中國的企業就開始引進和推廣這一戰略工具。1996年，得到卡普蘭授權的博意門咨詢公司在中國實施了首個平衡計分卡項目。2001年以后，平衡計分卡開始在越來越多的中國企業得到應用。而且在這種應用中，中國企業還添加了自己的調整和創造。例如，2003年，華潤集團以平衡計分卡的理念為基準，建立了他們的6S管理體系。在中國企業推廣平衡計分卡的同時，卡普蘭還數次來中國演講，為這一工具在中國的生根開花助力。
　　但是，由于中國與美國的國情差異，推廣平衡計分卡也有所不同。卡普蘭強調，平衡計分卡是一種戰略工具，它的主要用途是要解決企業運行中績效管理和戰略目標的脫節問題。但在中國，平衡計分卡主要用來進行績效考核。按照卡普蘭自己的估計，推行平衡計分卡的企業，半數以上都未能真正發揮它的作用，其中一個主要原因，就是把平衡計分卡當作績效測評的指標體系。而中國的企業，多數恰恰就是這么做的。不僅企業這么做，甚至包括中國的教科書，也按照這種思路來理解平衡計分卡。比如，在中國有著廣泛影響的教育部推薦教材《管理學》（芮明杰編著，高等教育出版社第三版），盡管對平衡計分卡有較準確的介紹，但在內容安排上仍然把它放在績效評價章節。現實中真正把平衡計分卡與戰略緊密結合起來的中國企業更為少見。所以，平衡計分卡在中國，更多地是作為改進績效測評的具體方法，使其失去了戰略衡量作用。不過，即便與戰略沒有銜接，單純從績效考核著眼，平衡計分卡也有積極意義，尤其是它關注長期效益以及學習成長，使中國企業在推廣過程中或多或少地克服了以往績效評價中過于關注短期效益、關注財務狀況的偏失。在一定意義上，平衡計分卡在中國，是此前各種流程與績效管理方法的綜合增強版。
　　
　　學習型組織在中國是流傳最廣也最為持久的管理時尚之一。在西方，學習型組織的概念出現較早，從1978年阿吉里斯與舍恩合著《組織學習》開始，其理論研究就已經走向成熟。但是，在西方，學習型組織并未形成流行性時尚。自從1990年彼得·圣吉發表《第五項修煉》之后，它才在企業中蔚然成風。1994年，《第五項修煉—學習型組織的藝術與實踐》從臺灣傳到大陸，有了簡體中文版。此后，組織學習的熱潮就在中國迅速擴展開來，這本書僅僅上海三聯書店一個版本，就重印40多次，發行近70萬冊。有許多公司，給員工人手一本。尤其是在中共高層發出倡導以后，學習型組織在中國幾乎無所不在。不僅是企業要創建學習型組織，而且整個社會要創建學習型機關、學習型單位、學習型社區和學習型村民小組等等，一直擴展到創建學習型社會，2010年2月，中共中央還提出推進學習型黨組織建設，這一時尚至今還在流行。在這一傳播過程中，圣吉本人也多次來華，自從2002年9月圣吉首次來華講演后，他似乎對中國情有獨鐘，有時一年來兩次，又是論壇又是對話，大講特講他的修煉術。
　　作為一種影響極廣的管理時尚，學習型組織在中國的本土化也最徹底，各種文件、領導講話等等，幾乎都把這種特定意義的學習解釋為中國式的學習。所以，這一時尚在中國更像以往的整風學習、思想教育方式改進版，幾乎失去了追求組織與個人和諧共進的本來意義，多多少少變成了一種灌輸上級意圖、提高下級忠誠度和積極性、增強全局觀念的傳統學習方法，混淆了團隊學習和個人學習的差別，幾乎沒人能說清通過團隊學習實現個人價值的邏輯，仍然立足于提升個人能力就可以為組織做出更多貢獻的傳統觀點（這種個人能力提升恰恰要求增強個人對組織的依附性）。不過，因為圣吉的思想畢竟有阿吉里斯等人的理論墊底，《第五項修煉》畢竟貫穿著個人獨立性創造性的培育，提供了隱性知識顯性化、個人知識團隊化的實現路徑，所以，在中國的組織學習浪潮中，對以往的灌輸和填鴨方式有所改進，對個人依附于組織的狀況有所弱化，也在一定程度上使相關組織注意到了知識轉化問題，具有改進傳統學習的作用。但是，“雙環學習”的反思，“熟練性無能”的克服，基本上沒有實現。
　　管理時尚還有許多，上述四種時尚可以概括出10年來的大體走向。流程再造以及對執行力的關注（例如一度曾經十分流行的《把信送給加西亞》），都同制造大國的現實有關，其內涵是試圖根據中國的實際，進一步提高制造效率和企業效益。而改造現有組織框架的努力成功者不多，戰略定位的把握性不大，于是，企業往往偏重于對競爭力的追求和對績效的考量，以及如何提高員工的能力和士氣，形成自己的優勢。上述來自西方的管理時尚，在中國的流行過程中都摻雜糅合了更多的中國因素，使它們已經變成一種中國式的時尚。“歐美范兒”是一種櫥窗中服裝模特的姿態，走到大街上就變成了中西混搭。
　　同20世紀90年代相比，近10年的管理時尚有了一個很大變化，即企業自主性的增加。上個世紀，時尚是由政府引領的，紅頭文件和首長講話往往是時尚走向的指南。一旦流行什么，全國幾乎清一色。而市場體制打破了政府指令和號召的“配給”模式，使時尚變成了企業的自身追求。這10年的時尚往往是企業自身發動并跟進的。除了學習型組織有著官方的動員背景外，其他時尚，并不是由官方布置的，而是企業自主的，因此可以說，以往的時尚“步調一致”，而如今的時尚則“我行我素”。當然，作為時尚，肯定存在模仿和跟風現象，但已經告別了清一色時代。不過，由于市場體制的不成熟，多數企業知識型員工的比例較低，基層管理水平跟不上，所以，雖然在全國范圍告別了動員式時尚，但在具體單位中依然還是動員式時尚。時尚的動力不在于員工的自發追求，而在于高管的單方向努力。
　　中國的管理時尚，在推進過程中往往會根據企業的自身需要，對原有因素乃至內涵做出相應的調整。有些時尚，盡管推行者強調原汁原味，但下面的操作過程不可避免會添鹽加醋。一般來講，流行時間越長，時尚中納入的中國元素就越多。有些時尚，經過較長時間流行，有可能積淀轉化為中國特有的企業管理方式。這對于豐富管理學理論研究，不無積極意義。但管理學界在對時尚的縱深研究上氣力不足，往往局限于對時尚的概念化闡述，尤其是對時尚的中國化不能拿出邏輯嚴密的理論性解釋，制約著管理學在中國的發展。