管理編年.198

　　在表面上無聊騷動和吵吵嚷嚷的底下，世界的事情實際上驚人地顯示出潛在的具有希望的前景。從長遠觀點來看，它意味著工業化文明的末日，展示著一個新的文明正在興起。
　　—1980年阿爾文·托夫勒 《第三次浪潮》
　　
　　新一年的講述不妨從外部展開。1980年，兩本著述出爐，如深水炸彈般在海外掀起軒然大波。
　　率先引爆眼球的是《競爭策略》。哈佛商學院最年輕的教授邁克爾·波特在這部作品中首次系統分析了產業中存在的“五種競爭力”，并對應提出三種競爭策略。這個理論如此新奇獨特而又頭頭是道，不僅迅速成為課堂教學的經典讀本，更被無數經理人反復推演實踐，令波特在戰略管理領域聲譽鵲起。
　　另一位美國人，52歲的阿爾文·托夫勒出版了動靜更大的《第三次浪潮》。在這部充滿未來色彩的著作中，他極具想象力地把人類社會劃分為農業、工業和信息化三個階段，并不惜筆墨地勾勒第三次浪潮帶來的圖景，比如：“跨國公司的興起”、“每個職工都可以在靈活的時間內選擇自己上班的時間”、“越來越多的工作可以在包括自己的起居室在內的任何地方完成”等等。
　　現在看來，托夫勒描述的這些場景無甚特別之處，但如果把時間倒推30年，站在百廢待興的中國審視，你就無法不佩服其預見能力。實際上，此書一經出版便迅速走紅，一年后傳入內地，三聯書店1983年推出中譯本，第一版就賣了10萬冊。不難想象，它對國人思想造成的巨大沖擊。
　　不過，1980年的中國顯然無法領略到這股激蕩—她被包裹在工業化“無聊騷動和吵吵嚷嚷的底下”，充滿新生的渴望卻找不到發展的方向，以致到處都在改革、到處都在破舊，但似乎總是差強人意。
　　
　　“渤海2號”翻沉事故
　　這注定是一個百感交集的年份，悲壯傷感的氣息縈繞了整個春天，令人莫名焦躁。所以用“悲壯”、“傷感”這兩個字眼，與一起生產事故有莫大干系，而正是這次事故把當時國內工業生產管理上的弊端展露無遺。
　　新年來臨前的一個月，石油部海洋石油勘探局所屬的“渤海2號”鉆井船在渤海灣作業時意外翻沉，船上74名石油工人僅有兩人幸存，直接經濟損失達3735萬人民幣。“渤海2號”是花大價錢從日本引進的鉆井平臺，屬于主力設備，它的沉沒對石油系統打擊很大。但事故發生后，石油部官員并未認真檢討責任，反而把原因片面歸咎于風力過大，并以追認烈士的方式，試圖搪塞這起重大生產事故。
　　這種處理方式在當時并不是什么新鮮事。通常的情況下，一旦遭遇此類事件，往往以受害者名譽補償為結束，最終不了了之，而真正的原因永遠不得而知。幾年前，該局下屬的另一艘鉆井船“渤海1號”就曾發生輕微事故，因無人傷亡，且相關領導大搞表彰安撫，居然成功蒙混過去。但這一次，遇難者家屬認定事出“人禍”而非“天災”，不斷上訪，希望徹查原因。1980年，在中央高層的干預下，專案組迅速展開調查，大量不為人知的細節逐漸浮出水面。
　　按照規范，“渤海2號”應“夏季作業、冬季檢修”。但鑒于國內油料供應奇缺，相關責任人好大喜功，要求一線職工發揚犧牲精神，連續作業，冬季也不能閑著。下屬單位多次打報告、提建議，都未受到重視。事發之前，“渤海2號”因長期負荷，得不到維護，動力系統已經出現小毛病。并且，海洋石油勘探局也提前接到大風預警，但有關領導仍指示一線職工按原方案作業。結果，“渤海2號”通風筒被折斷，海水從破口大量涌入泵艙，船體發生傾斜而沉沒。
　　如果僅僅是管理者的蠻干和無知還不至于斷送近百條生命，自救知識的貧乏、緊急援助的滯后和應急系統的落后，共同釀造了這起悲劇。
　　事發時，由于平日從未受過安全訓練，船員竟然不知道如何打開救生筏，甚至連救生衣都不會使用，紛紛滾落入冰冷的渤海。與此同時，負責拖拉“渤海2號”的拖輪船長也在慌亂中“嚇傻了”，忘記發出求援信號。而海洋石油局在收到呼救信號以后半個多小時才派出搶救船，耗費大半天時間才到場，憑空浪費了寶貴的救援時間，致使72名員工被活活凍死在海水中。
　　現在看來，“渤海2號”翻沉事故典型地反映了當時工業生產領域粗放管理的面貌。事件是由于生產管理者盲動、獨斷，不懂管理、不講效益，一味強調主觀能動性，忽視科學生產造成的，相關領導負有不可推卸的責任。事故發生九個月后的1980年8月25日，上任未滿兩年的石油部長宋振明被免職，主管石油工作的領導同志也被記大過處分。但風波還余瀾未了。
　　
　　“人人有事干，事事有人管”
　　改革開放破舊立新，伴隨各種思潮的交鋒對撞，勢必會損害一部分人的利益，因此推行過程中一直不順利，特別是最初幾年，時而會有不同的聲音傳出。如今，“渤海2號”自然成為引燃激辯的導火索。
　　由于該船是文革時期從日本引進的設備，事故發生時恰逢石油領域大規模對外尋求合作的關鍵時期。一些人便以此事為由頭，掀起改革開放是“愛國主義”還是“賣國主義”的大討論。由此，改革開放遭遇了自提出以來的第一次質疑。另一方面，圍繞這個話題，外延不斷拓展。從最初的該不該引進國外設備，延伸至中外合作中的利潤分配乃至管理權之爭層面，并最終在一年后再次引發轟動。不過，到那時，紅極一時的日式管理似乎早已被熱血沸騰的國人輕易拋諸腦后。
　　實際上，“渤海2號”事件引起的沖擊波持續將近兩年，這期間，伴隨困惑與迷茫，各種論調上下翻飛，而理論界和企業界的管理探索其實都未停止。
　　1980年3月，就在沉船事故被披露出來，石油部招致一片指責批評之際，日本管理學者來訪。在中國的十多天中，日本生產性本部的六位專家先后參觀考察天津手表廠、自行車廠等企業，并向來自全國的161位企業管理者傳授經驗。月末，日本生產性本部再派高級經營訪華團。鄧小平接見他們時說：“管理也是一門科學，是更帶有綜合性的科學，我們這方面太差了。在科學技術方面要向你們學習，企業管理方面更需要向你們學習，這比做生意還重要。目前，我們最缺乏的就是你們生產經營管理的經驗，在這方面，你們的經驗介紹對我們的幫助很大。”
　　誠如斯言。如若企業管理一直停留在“大躍進”階段，凡事不動大腦，憑空決策，即便再先進的技術和設備，不僅難以得到有效利用，反而會助長歪風邪氣，甚至可能帶來諸如“渤海2號”之類的悲劇。鄧小平一定洞察到本末倒置的弊端，所以才有如此懇切的流露。
　　正掀起建設高潮的特區深圳，指揮者袁庚似乎感受到了鄧小平的憂慮。3月，木棉花含苞待放，蛇口工業區破土動工，袁庚遭遇了一場巨大的困惑。
　　碼頭建設時，為調動工人積極性，袁庚打破沿用已久的“一鍋端”的獎勵機制，啟用“擇優招雇聘請制”：進行工程招標，與建設單位簽訂承包合同，“提前有獎”，“延期要罰”。此舉極大提高了工程效率，卻被人指為“獎金掛帥”，是“倒退”。不久，上級部門發文勒令停止濫發獎金，規定職工每年獎金不得超過兩個月工資。結果，工人們開始“磨洋工”，4月工程計劃未完成。
　　袁庚一氣之下寫了六句話：時間就是金錢，效率就是生命，顧客就是皇帝，安全就是法律，人人有事干，事事有人管。為引起重視，他命人將前兩句話制成巨型標語，立在工業區最顯眼的地方。標語立出，褒貶不一，但誰也不曾想到，這句口號竟然矗立了30多年，成為一段歷史的寫照。
　　
　　“中國人將是21世紀一支巨大的力量”
　　5月，中國首家合資企業北京航空食品公司正式營業。公司經營管理別具一格：自主選購原料；員工簽訂勞動合同；公司有權根據表現留退員工；員工享有基本工資、崗位津貼和超產獎金；如違反勞動紀律或服務不達標，員工將受行政處分或扣發獎金。而所謂標準，完全參考合資方香港中國航空食品公司。合資公司成立后，機上餐飲隨意、慵懶、無標準的狀況大為改觀。可見，中國人一旦認真起來，效果不同凡響。
　　
　　6月，一年前寫出《日本第一》的傅高義教授來到中山大學，開始為期三個月的交換學者生活。之后他去了日本，在接受《信使周刊》采訪時談了對中國的看法，“中國人將是21世紀一支巨大的力量”，但“即或整個中國實現了現代化，究竟誰能買得起十億人生產的那么多的產品呢？”
　　在日本，86歲的松下幸之助應《日本經濟新聞》社之邀，繼續24年前開辟的專欄“我的履歷書”，不僅追述完自己的一生，還從經營者的角度談論了管理經驗和理念。多年后，這些文字被整理成書，取名《自來水哲學—松下幸之助自傳》，成為管理經典之作。寫作專欄的間隙，松下在日本建立了旨在培養企業領導者的松下學院，并再度訪華，向鄧小平表示合資失敗的歉意。
　　這一年，意大利頂級跑車制造商法拉利公司推出一款低價車“蒙迪艾爾”。該車電子設備經常發生故障，甚至所有電子元件都有小毛病，以致車內總是彌漫著電線焦糊味。而法拉利指定的維修廠憑空要價，令顧客不勝其煩，“蒙迪艾爾”被選作年度最差車型。人們據此認為即便那些號稱世界一流的公司，也總不可避免地犯一些低級錯誤，這些錯誤，幾乎都是管理失當所致。即便如此，國外企業管理優質的一面仍值得學習。
　　8月，一年前中美合辦的中國工業科技管理大連培訓中心第一期研究班開課。美國從全國抽調30多位管理學教授組成教學團，采用模擬決策和案例教學的方式，向來自企業、機關和院校的上百名中方學員授課，講授會計與控制，財務管理，管理經濟學，組織與人員管理，生產、經營和技術管理，統計學和決策手段，數據管理和信息系統，市場和企業發展共八門課程。這些被層層篩選出來的中國學生，第一次在本土接受MBA培訓，無不對來自大洋彼岸的新鮮理論充滿驚奇。誰也不會想到，若干年后，他們所學將成為中國最熱門的課程，無數后輩趨之若鶩。
　　
　　步鑫生、魯冠球與陳春先
　　在偏居一隅的浙江海鹽縣，裁縫出身的步鑫生成為縣襯衫廠廠長。上任伊始，他就頒布了一個驚人規定：只要生意需要，銷售人員可以坐飛機出差。當時坐飛機還是一部分人的“特權”，步鑫生這番話隨即為他招來一片指責，但此人天生敢想敢做，并不畏懼上面的批評和外界的流言。不僅如此，他還以每月3000元的高價，從上海租來一輛皇冠牌汽車，并在廠里搞起翻天覆地的全面改革。
　　步鑫生的改革可以概括為三個層面。第一，打破“大鍋飯”，建立新的薪酬制度。模仿家庭聯產承包責任制，在車間推行“聯產計酬制”，做多少產品，得多少工資，“上不封頂，下不保底”；第二，嚴格生產秩序。針對當時流行的“泡病假”，專門規定：職工請病假，每天只發四角錢生活費。對平時完成產量、質量指標好的工人，病假期間可給予補助；第三，注重產品質量、培育品牌形象。為保證襯衫質量，步鑫生規定做壞一件襯衫要賠償兩件，而他那句“你砸我的牌子，我砸你的飯碗”也成為日后風靡的口號。后來他還推出“唐人”、“雙燕”和“三毛”三個男裝、女裝和童裝品牌，堪稱意識先鋒。
　　當然，改革成效需要時間顯現，步鑫生此時亦不廣為人知。假以時日，他果然干出一番名堂，把瀕臨破產的襯衫廠挺進名牌云集的上海灘，由此被媒體推為改革明星，成為整個1980年代中國最知名的國企廠長之一。
　　步鑫生在海鹽襯衫廠革新管理的同時，七十多公里外蕭山縣，“蕭山萬向節廠”的廠長魯冠球用令人瞠目結舌的方式化解了一次質量危機。
　　事情起于幾個月前。當時舉行的汽車零部件訂貨會上，由于不是國營企業，魯冠球擋在門外，只好在場外擺起了地攤。當他獲知會場內價格居高不下，便在外面張貼廣告，宣稱以低于國營工廠20%的價格出貨，引來大批客戶，一舉簽訂200多萬的訂單。
　　這本是一件喜事，但好景不長，一位安徽客戶發來退貨信，反映接到的產品有些出現了裂隙。魯冠球當即發動30多名銷售人員到全國走訪用戶，盤查清貨，凡不合格產品，全部免費退換，結果竟召回3萬多套次品。這大大超出魯冠球預料，為示懲罰，他免掉自己半年獎金，并將不合格產品全部當廢品賣掉，折損43萬元。當時萬向節廠年產值不過百萬，43萬元并不是一筆小數。因此一事，工人連續6個月發不出獎金，但卻為隨后的整頓工作打下基礎。
　　為提高工人素質，魯冠球開始推行新的人才策略。一方面，以優厚待遇引進技術員和工程師，同時面向大專院校爭取大學生。另一方面，不惜成本培訓老職工，并定期請專家到廠指導。因種種措施，蕭山萬向節廠得以擠進“體制內”，成為中國汽車工業總公司三家全國定點萬向節生產企業中唯一的“集體所有制鄉鎮企業”。
　　魯冠球這一年的遭遇表明，國有企業開始受到挑戰，這是經濟政策松動的預兆，而在北京的陳春先尤為強烈地感受到這種變化。
　　秋天，46歲的中科院研究員陳春先從美國歸來。這是他第三次去美國，每一次都要考察位于加州的硅谷，那里被稱作高科技企業的“孵化器”。陳春先每次考察都會為中國科技產業的出路思考良久，這一次，他來不及休息便向上級寫報告，提議建設中國的硅谷，地點便選在北京西郊的中關村。
　　10月23日，陳春先利用北京市科協資助的200元，在中關村的一個倉庫創辦了“北京等離子體學會先進技術發展服務部”。雖然掛著一個不倫不類的牌子，它卻被視作中國第一所民營科技實體，陳春先設定的自籌資金、自負虧盈、自主經營的經營原則，成為科技工作者下海創業的普遍范式，日后中關村無數民營高科技公司的興起，其實都源自這番不甘落寞的舉動。
　　冬天，開業幾十天后，陳春先接到第一單生意，為一家街道小廠排查電源問題。盡管與夢想的“硅谷模式”相差遙遠，他還是欣然接受了這項不起眼的任務。但日后事實證明，這位“中關村第一人”其實算不得成功的企業家，他在經營管理上的幼稚和挫敗，成為一道失意的標簽，令人嘆息、警醒。