執行的器與道

　　2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執行—如何完成任務的學問》在中國引發了一股關于“執行”熱潮，這并不為怪，《執行》是2002年亞馬遜商業圖書銷量第一名。之所以《執行》一書能風靡世界，說明“執行”問題是全世界企業界與政府職能部門都共同存在的問題，同時，《執行》一書也提醒大家，盡管管理者習慣將成敗歸因于經營戰略，但實際上很多企業早已經輸在執行上了。執行力低下是企業管理中黑洞，再好的戰略也只有成功執行后才能夠顯示其價值。
　　
　　“執行”的中國式謊言
　　讓人大跌眼鏡的是，在中國，隨著“執行”升溫，最終演變成一場由偽書唱主角的鬧劇。標榜為“2004年度全球暢銷書”的《執行力》的作者保羅·托馬斯是個子虛烏有的人物，之后的《執行力Ⅱ 》、《執行力III》也是掛外國人之名的偽書。還有《沒有任何借口》、《沒有任何借口II》、《服從:沒有任何借口》、《沒有任何借口2—提升執行力》，這四本書盡管出自不同的出版社之手，但“作者”都是某個從來沒有來過地球的人物—“美國人凱普”?！秷绦校簺]有任何借口》的“作者”沃格·羅比特和《沒有任何借口行動手冊》的“作者”艾倫·杰弗里也不是地球人。吊詭的是，隨著以提升執行力為借口的偽書涌現，具有真知灼見的《執行》一書淹沒在偽書之中，這些鼓吹服從的偽書，反而迎合了不少企業家的口味，以大量團購的方式進入企業，最終到達員工的案頭。
　　有人毫不客氣地將這類偽書，稱為“奴書”，盡管“奴”字有些刺耳，有傷人自尊之嫌。客觀上講，不能將所有關于員工職業精神教育的書統稱為奴書，缺乏對員工的正面引導，也會導致很多管理上問題。日本企業就善于教化員工，今井正明說：“精益從心開始，改善從我做起。改善是一種提高人的品質的有效途徑，它要求我們必須立足現地、現物、現時和堅持原理、原則，將自己融入到整個團隊當中。勿以善小而不為，勿以惡小而為之，好的改善習慣必定是在日常工作當中點點滴滴積累、循序漸進形成的。只要我們能夠不斷地堅持改善，一定能夠成為管理高手。”問題在于，這些以提升執行力為賣點的偽書，迎合了很多企業家的專制和權威意識，并制造了一種虛幻的熱情—靠幾本書就可以統一員工的思想。這種意識的存在，一方面由于中國人有給下屬洗腦的傳統；另一方面，產業現狀致使很多企業家的思維方式還停留在100年前美國工廠主的階段。2004年對偽書的打假著實讓不少企業家尷尬不已。
　　
　　領導先學會執行
　　先有堯舜之君，還是先有堯舜之民？這是一個很糾結的問題，如同雞與蛋之間的關系。其實拉里·博西迪和拉姆·查蘭的書是寫給企業領導者看的，《執行》是給領導“洗腦”，而不是給員工“洗腦”的書。要走出執行的困境，是要從領導自身的改變開始的，多數情況下，決策與執行是割裂的，領導者普遍認為上級管決策，下級管執行，這造成了“頭”與“手” 之間的不協調。拉姆·查蘭等人認為：“領導必須親自運營這三個流程—挑選其他領導者、確定戰略方向，以及引導企業運營，并在此過程中落實各項計劃。這些工作都是執行的核心，而且無論一個組織的規模大小，企業領導者們都不應當將其交付給其他任何人?！蓖瑫r，他們也強調：“建立一種執行文化并不是說要進行微觀管理，也不是要解除工作人員的權力，相反，它應該是一種更為積極的參與—首先完成一名領導人員所應該完成的工作?！?
　　他們給領導者開列了七條基本行為，即了解你的企業和員工、堅持以事實為基礎、確立明確的目標和實現目標的先后順序、跟進、對執行者進行獎勵、提高員工能力和素質、了解你自己。這七條行為看似簡單，但領導者執行起來也是非常困難的。書中舉了一個例子：在很多會議結束的時候，人們似乎已經對某個問題達成了共識，但最終沒有一個人采取任何實際的行動，這種會議你參加過多少次了？在這樣的會議中，與會人員通常不會進行激烈的爭論—實際上，他們根本不關心討論的結果。因為他們相信這個項目遲早會胎死腹中……許多公司高級領導的會議上也會出現這種沉默的謊言，進行決策的時候沒有一個人提出異議，但最終卻沒有得到任何實際的結果。我們通常稱這種決策為“錯誤的”決策，之所以如此，是因為這些決策通常都是在缺乏互動的情況下做出的。這種情況出現的原因主要是人們之間缺乏互動—做出決策的人和具體執行的人之間事先沒有進行足夠的溝通。由于受到小組內等級制度的影響，或者是受到形式性的束縛或缺乏信任，人們無法坦陳自己的觀點。在這種情況下，那些實際執行決策的人通常在執行的時候都會顯得比較優柔寡斷。
　　盡管思想落地并不容易，但《執行》這本書還是很有實踐價值，對如何解決執行問題，甚至有些事無巨細，面面俱到。拉姆·查蘭等人主要談的是領導力、企業文化和流程問題，這些歸根結底是領導者要改變坐著指揮的積習，充分介入企業各流程，并構建執行文化。
　　
　　從執行之法到執行之道
　　某大型國企因為經營不善破產，后來被日本一家財團收購。所有人都在看日本人能帶來什么先進的管理。但日方只派來了幾個人。制度、人、機器設備都沒有變化。日方只是把先前制定的制度通過“執行”落地了。日本民族性格比較“軸”，創新能力相對來說有些缺乏，但日本企業卻取得了震驚世界的成就。歸根結底，日本有很好的執行文化。
　　有人認為，把精益思想僅僅限制在“消除浪費”和“生產方式”上，是不妥的，或者可以把日本企業的管理之道稱為泛精益思想。美國日裔著名管理學者威廉·大內在1981年的《Z理論—美國企業怎樣迎接日本的挑戰》一書中就系統地比較了典型的美國企業和典型的日本企業在管理上的差別，并有精辟的觀點?；蛟S其在美國企業的描述上有些地方值得商榷，《執行》作者之一的拉里·博西迪就曾是美國大企業霍尼韋爾公司的總裁兼CEO，其書中的觀點倒大多與很多日本企業的管理行為契合。
　　日本企業以管理聞名于世是豐田汽車。19