國企改革那些事兒

　　[編者按]
　　人們對國企改革所耗費的關切與智慧超出一般人的想象。中國最杰出的經濟學家和管理學家都為此殫精竭慮。當然，他們各自有主張。各種主張間的質疑甚至攻訐而不是對話構成了關于國企改革的大爭論。
　　然而，毋庸置疑的是，國企，尤其是央企，在財務數據方面，取得了讓人感情復雜的成績。據公開的數據，國務院國資委管理的央企數量從198家減少到現在的123家，但資產總額從2002年的7.13萬億元增加到2009年的21萬億元，年均增長16.74%；營業收入從3.36萬億元增加到12.63萬億元；實現利潤從2405億元增加到8151億元；上繳稅金從2915億元增加到11475億元，累計向國家上繳稅金5.4萬億元。在美國《財富》雜志2010年公布的世界500強企業中，上榜的中央企業共有30家。
　　問題是，這些數據又能說明什么呢？
　　
　　不同人群對國有企業懷有不同的情緒。在老一代國企人眼中，它們為中國經濟的奇跡奠定了堅實的基礎；在后生和普通民眾眼中，國企，尤其是央企，在這十年里意味著就業“金飯碗”和近乎完美的福利體系，是高昂的電話費，是高企的油價，是價值千萬的吊燈……
　　盡管越來越多的國企似乎在財務上獲得了成功，躋身到絕大多數是各國民營企業的500強陣營，但是仍然無法阻止太多的非議，直指國企利潤的實質以及它們獲取利潤的方式—壟斷利潤及壟斷。在一些外邦看來，國企秉持的不是市場的意志，而是國家的戰略意圖，所以傅成玉治下的中海油出海并購優尼科會功敗垂成。
　　在經濟學家那里，對國有企業的產權性質進行過至今未休、將來仍將繼續的爭論。這種產權安排是否有效率，所有者是否缺位，擁有政治階梯標簽的紅色企業家們能否殫精竭慮地對那個缺位的所有人負責？
　　在管理學家眼里，在這十年里日益富足而不再慘淡的國企們，它們仍然問題重重，沒有叫得響的品牌，大而不強，效率低下，對消費者傲慢甚至無禮，富足來自對大眾的“撇脂”，海外上市是與外國投資者“串謀”來強化壟斷地位……
　　它的財務狀況慘不忍睹，人們不滿意；它的財務狀況被“羨慕嫉妒恨”，人們還是不滿意。全國工商聯近期公布的一個數字表明，中國移動和中國石油的利潤總和超過了民營企業500強的利潤總和。
　　
　　前傳
　　在改革開放以前，按條塊分割建立起來的龐大的國企軍團處于這樣一種生存狀態：“國家對國有企業實行計劃統一下達，資金統貸統還，物資統一調配，產品統收統銷，就業統包統攬，盈虧都由國家負責，國有企業沒有經營自主權。”
　　在經歷了放權讓利、利潤遞增包干和承包經營責任制的試點的十幾年摸索后，1990年上半闕，確定了建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度的方向。20世紀末期，決策者認定，“國有企業改革（應）同改組、改造、加強管理結合起來。要著眼于搞好整個國有經濟，抓好大的，放活小的，對國有企業實施戰略性改組。要實行鼓勵兼并、規范破產、下崗分流、減員增效和再就業工程，形成企業優勝劣汰的競爭機制。”這就是被俗稱“抓大放小”和調整戰略布局。國有資產管理委員會首任主任李榮融在2008年的一篇文章中寫道：“特別是1998~2000年，黨中央、國務院帶領國有企業實施了改革脫困3年攻堅，通過債轉股、技改貼息、政策性關閉破產等一系列政策措施，減輕企業負擔，推動企業技術進步和產業升級，促進國有企業的優勝劣汰，實現了國有企業的整體扭虧為盈，為國有企業持續快速健康發展打下了良好基礎。”
　　這就是21世紀頭十年國資經營和國企改革的基礎。
　　
　　政企分開與主輔分離
　　1998年，新政府大刀闊斧地推動政府機構改革，其中一項便是“使大多數工業部門與企業脫鉤，國有企業與政府的行政隸屬關系從此被打破；按照中央決定，軍隊、武警、政法機關所辦的6408戶經營性企業和297戶軍隊保障性企業已移交地方管理，中央黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業脫鉤”。
　　由于國有企業這種行政附屬的地位和功能定位，因此，它在權力的“規劃”和指揮下，逐漸成了一個小社會，所謂國企辦社會、大而全。
　　主輔分離這種“甩包袱”之后的輕裝上陣并不是一件輕松的事情。
　　首先，“包袱”很沉。許多輔業靠主業生存，大量的從業者以此為生。李榮融曾經提及，據對中石化、中石油等12戶中央企業的調查，富余人員約占企業職工總數的40%，1998年到2001年，這些企業大約分流安置了62萬多人，約占職工總數的16%，還有約24%的富余人員有待分流安置。國家層面高度重視社會穩定，若是輔業被切割出去而不能實現自生，等于硬生生地砸掉多家多口的飯碗。2002年，大慶油田、吉林油田、首鋼慶華工具廠等一系列群體事件發生，改革的陣痛能被極大地衍生，甚至到否定改革。其權衡和猶豫，合情合理；其漸進和不止，有智有為。
　　其次，包袱如何甩？最終的辦法是債轉股，也即輔業企業對主業企業的債務被轉化為主業企業在輔業企業的股權。至2002年上半年，國務院已批準535戶企業實施債轉股，涉及轉股額3671億元。直接意義便是提高了債轉股企業的資產負債率。在外部環境上，國家日益重視社會保障體系的建設，盡管它很初創，但是多少“潤滑”了國企改革的改革步履。據統計，從1998年到2001年，各級財政共籌集資金847億元，其中中央財政補助428億元，以支付下崗職工基本生活費和代繳社會保險費。
　　毫無疑問，之所以是今日的改革成本，是因為它曾經的優越。進入國企，不僅是衣食無憂，甚至是社會地位上的高人一等，城市戶口，公費醫療，子女上學就業（接班），以及政治上的地位等等不一而足。問題在于，這些優越性是以一種什么方式被分配的，分配給了何種人群？在1980年代，那些下海的個體戶們，即便在“現金流”上比國企工人更為寬松和闊綽，但是其面臨的風險，遭遇的白眼，真可謂天知地知你知我知。一種文化、觀念的形成，背后是利益格局的根深蒂固。
　　
　　股份制改革
　　早在1990年代初期，山東諸城市市長陳光面對這樣的難題：市屬150家企業103家虧損、43家資不抵債。諸城市人大需購買一部桑塔納，陳光卻拿不出一分錢來，財政困局引致了后來以“陳賣光”名滿天下的改制行為。據統計，1996年的諸城與1990年相比，全市國內生產總值由17.3億元增加到72億元；財政收入由0.85億元增加到3.2億元。有毀有譽，但是來自上峰的認可“助長”了陳光。陳光后遷至菏澤市委書記，放言“只要你能夠讓我們的職工有活干，有飯吃，只要你能夠幫助我們把企業搞活，我就把企業送給你”，使其再獲“美名”—“陳送光”。
　　在“放小”的過程中，國有股權轉讓的公正性問題日益突出，賤賣國有資產的論調當然能刺痛人們的神經，因為在名義上或者法權上，國有資產人人有份，無論他是黃發小兒，還是耄耋老翁。
　　2004年的國企改革大爭論將股權改革推上風口浪尖。放小，放給誰，以什么樣的代價放？地方政府的官員是否在其中與MBO（管理層收購）者們共謀，以侵吞國有資產？的確，似乎沒有人不希望國企能獲得生機，增加社會財富，但是此財富究竟歸誰？
　　知名經濟學家張五常對此有個判斷：“把輸錢的國企變成賺錢的國企，這對中國的經濟整體來說不是一件壞事”，“有些人廉價拿得國企，改為私營，成功了，賺到錢，有人看得眼紅。但我們也要看到那些輸得七零八落的中計者。”但是，經濟學家經世濟用的情懷未必能得到普通民眾的認可。經濟學家關心的是宏旨，是滔滔大勢，是泱泱大國的未來，而老百姓看的是稱的準星，是菜市場上的三毛兩毛的討價還價，是油鹽醬醋茶的今天與明天，是他家餐桌與我家灶臺的比對。
　　
　　點燃大爭論的公司財務專家郎咸平瞬即成為“明星”，一開始卻多少有些“煢煢孑立，形影相吊”，他說：“我不希望孤軍奮戰。”
　　郎咸平點燃的是民眾不甘心做名義所有者的無奈以及自己的所有權被悄無聲息而有大張旗鼓地被剝奪的憤怒。
　　當然，究竟是“有恒產者有恒心”，還是現代信托制度與職業經理人市場就能改變國企的現狀？國外不少創業家的后代不直接參與管理，甚至連董事會都不再參加，這無疑是對職業經理人的信托，同時也是對規范的公司治理機制的信任。
　　這場爭論的最終結局是，國資委從“從未反對管理層收購”到“不宜”到“大型企業不準搞管理層收購”。
　　但是，國企改革必須要面對所有者缺位的問題。激進的、不規范的MBO行不通，或者說中小企業可行，國有大型企業行不通，必然要找到一條新的路徑。這個路徑既不是某些經濟學家說的徹底的“國退民進”，也不能停留既往。
　　國資委就要承擔出資人這樣一個角色。這樣一個角色與國外的投資基金類似，但是又很不一樣。如果它是出資人，是股東代表，要派員參加董事會（甚至由于是大股東代表會指派人擔當董事長），但是，它似乎又沒有這樣大的權力。李榮融有一句“不在狀態就換人”名聞遐邇，但是能否實現，卻未可知。國資委希望各個央企能建立起董事會、監事會等現代治理結構，強調外部董事的比例要超過一半。這就要求它要允許外部投資人進入央企，這外部投資人，包括戰略投資者，還有它能平等地允許民營企業和民間投資人也進來嗎？它應該設置高高的門檻嗎？
　　國有企業的股份制改革在21世紀頭十年較為顯著的變化是股權分置改革。它試圖打破上市公式有流通股和非流通股的區別對待，改善國有股一股獨大的問題，分散股權以強化市場對國企經營活動的約束和激勵。
　　
　　央企海外上市
　　2005年被不少觀察人士稱為“央企海外上市年”。這其間的戰略意圖是，國資委希望央企這些王牌部隊能在國際競爭中和跨國公司有得一拼。
　　“中央企業改革的成果，美國的投資者首先享受到。同樣，我們的企業也得到了進步。企業的公司治理以及管理，特別是風險管理有了很大的提高。所以我們仍然鼓勵中央企業在海內外上市。”李榮融說。國資委副主任邵寧也指出，海外上市以后，實際把海外成熟的、規范的資本市場引到大型國有企業里來，等于逼著企業加快改革、轉換機制。
　　批判者相信這種邏輯和“市場換技術”不差毫厘，因為這樣做實際上是將國企的壟斷利潤分撥給海外投資者，而壟斷利潤的根源則是國內消費者被切走的消費者剩余，同時國內投資者亦無法分享改革的成果。換言之，在國內上市，還多少有些循環的可能；而在國外上市，是在用國內消費者剩余為央企的制度進步支付成本。
　　但是，一個更有針對性的問題是，海外上市能否幫助國資委的戰略意圖的實現，即能否經過海外資本市場的洗禮，經過華爾街的“教育”，就能夠練就一批世界級的中國企業和中國品牌？
　　毫無疑問，這個問題的答案，無論是“是”還是“否”都會引起極大的爭議。沒有任何數據表明它已經成功或者已經失敗。我們只能觀察到，的確，央企的確走出國門去開拓市場，例如中國工商銀行已在全球20個國家和地區設立了23家境外營業性機構，海外分支機構總數達162家。在美國《財富》雜志2010年公布的世界500強企業中，上榜的央企有30家，比2009年增加6家，比2003年增加24家，其中中國石化、國家電網和中國石油分別位列第7、第8和第10位。然而，無論如何，難以讓人想起它們以何種知名的產品或者精湛的服務著稱。人們首先會想到“壟斷”兩個字。
　　
　　人才！人才！
　　選賢與能，不僅是國之大事，于國企亦然。
　　2010年8月，國資委廣而告之，宣布在全球范圍內招聘包括5名總經理，4名副總經理、副局長，3名總會計師，3名企業總法律顧問以及 5名高層次科研管理人才。招聘的企業包括東風汽車公司、中國建筑股份有限公司、中國港中旅集團公司等大型國有企業，涵蓋了機械、建筑、建材、服務等多個行業。
　　國資委在全球范圍內招募高管的行為始于2003年。是年，國資委面向全球公開招聘7位央企高管；2004年，驟增至23人；2005年，央企試水正職招聘；2006年，海選央企總法律顧問；2007年對駐港央企高管職位公開招聘；2008年，中組部、國資委面向全球公開招聘16名中央企業高管人員。
　　先撇開各種批評“做秀”的論調，這種招聘行為與由央企董事會“張羅”的招聘活動（就像西方國家典型的董事會搜尋、遴選CEO一樣）顯然不可同日而語。
　　央企建立現代公司治理一直是國資委企圖努力的目標，這甚至是央企選擇海外上市的一個重要因素。實現股權分散、全流通背后的董事會建設，仍然是一個背后有冰山的大問題。央企高管們均有行政級別，也即他們本質上是官員，而官員任命、升遷抑或貶謫、考核自有規章。諸多央企高管放棄期權、股權可見一斑。
　　的確，由國資委任命的管理者比一般CEO們擁有更大的權力，鑒于官員任命的微妙性和多因素機緣巧合，他們在決策時擁有很不一般的隨意性。這就會給央企的發展帶來極大的風險。2010年7月，中辦和國辦印發《關于進一步推進國有企業貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》。如此高規格的文件，一方面表明當政者的重視程度，一方面表明它實現的困難以及問題的嚴重性。
　　國有企業，特別是央企的董事會建設仍然任重道遠。由國資委任命而不是在股權分散基礎上的股東代表，必然會出現北京大學張維迎教授所說的“別以為在馬肚子上劃幾條道道就是斑馬了”。
　　好的制度讓壞人做不了壞事，壞的制度讓好人做不了好事。即便不是做秀地引進了人才，人才如何在一個更為合意的制度環境中幫助公司實現目標，這仍然是一個值得深思的事情。人們關心的是，這些高精尖人才不是助力了壟斷，而是改善了服務，是否幫助企業擁有更為廣泛的國際視野，開拓更多的國際業務，為人民的福祉做出了貢獻，特別讓人感受到實實在在改善。然而，國企領導人因為腐敗而落馬的消息常見報端。“絕對的權力導致絕對的腐敗。”賦予他們“絕對權力”的人、機構又是誰呢？
　　
　　國進民退之爭
　　2010年8月18日，16家央企組成的新能源汽車產業聯盟成立。2009年，金融危機肆虐，4萬億投資被認為大多由國企“消化”。“不差錢”的“國軍”們在各個行業“攻城略地”，要做行業領導者的態勢愈演愈烈，央企“地王”頻出。由權力背書的并購重組也日益推進。
　　“國進民退”的擔憂蔓延開來。
　　李榮融在不同的場合經常講，央企取得了如何輝煌的進步，譬如，“1998年國有資產全年的利潤總額才213億元，到現在，有時我們一個月的利潤就可以突破1000億元。”
　　然而，這利潤從何而來？如果說藏富于民，則有些利潤似乎應該“留”給民營企業。
　　邵寧在一篇文章中分析道：
　　（競爭性國有企業）賣給國外公司不行，應該可以賣給民營企業，因為民營企業是我們自己的企業。問題是，這又受制于我國民營企業的發展階段。我國的民營企業也有一個發展階段問題，也有一個現代企業制度建設的問題。我國民營企業目前總體上還處于一個創業者個人的、家族企業的階段。這不是說家族企業不好，只是說明一種狀態。
　　家族企業有長處，內部是血緣紐帶，企業內部的忠誠度很高，內部的管理成本非常低，企業的決策效率非常高。但也有缺陷，內部的制度化建設比較差、隨意性比較大；內部形不成制衡機制、決策風險大；企業文化是以家族關系為中心，外人難以受到信任等等。所以，家族企業的形態經營中小企業沒有問題，效率非常高，但是不太適合于大企業的管理、治理和文化的要求。
　　
　　持異議者認為，管理水平的高低大概無法“統計”出來，沒有任何證據顯示國有企業的經營管理能力優于優秀的民營企業。況且，只要公平競賽，中小企業不可能永遠是中小企業，總會有一篇優勝者會成長為大企業。民營企業，特別是家族企業，以自己身家為“賭注”，做出投資決策，其審慎自不必說。這種“為民營企業著想”的論調，頗有家長風范。
　　如果國有企業挾持資金和“根正苗紅”的優勢，事實上破壞市場競爭的秩序，民營企業必定要處于“只能給國有企業做馬仔了”的地步。
　　2010年8月，國家統計局發布了一組數據，表明“國進民退”并不符合事實。然而，基于既有對統計數據的姿態，人們持懷疑態度。
　　2006年，民營企業家馮侖在《跨越歷史的河流》的文章中寫道，“民營資本從來都是國有資本的附屬或補充，因此，最好的自保之道是遠離國有資本的壟斷領域，偏安一隅，做點小買賣，積極行善，修路架橋。面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，才能進退裕如，持續發展。”