從“震蕩十年”到并購(gòu)十年

　　21世紀(jì)頭十年，無(wú)論是交易額，還是交易的頻率，并購(gòu)都日益成為企業(yè)界、管理界關(guān)注的顯著現(xiàn)象。這里邊既有國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)重組和產(chǎn)業(yè)整合，也有外資企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的股權(quán)策略調(diào)整等，此外中國(guó)企業(yè)“走出去”進(jìn)行海外并購(gòu)的案例也日益增多。
　　
　　并購(gòu)潮起背后
　　總體觀之，國(guó)內(nèi)不少產(chǎn)業(yè)的生命周期已經(jīng)到了從成長(zhǎng)期向成熟期過(guò)渡的階段。在成長(zhǎng)期末端和成熟期前端，有一個(gè)產(chǎn)業(yè)的震蕩期。在此階段，一些行業(yè)的成長(zhǎng)已經(jīng)放緩，爆炸期（每年20%~30%的成長(zhǎng)）已經(jīng)過(guò)去，技術(shù)和商業(yè)模式亦基本定型。
　　在此之前，一個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)有大量的企業(yè)存在，彼此以各自的方式“切割”中國(guó)存量需求的巨大蛋糕，有的是低成本路線(xiàn)，有的是差異化路線(xiàn)。到了“震蕩”的階段，產(chǎn)業(yè)整合行將開(kāi)始，有一些商業(yè)模式具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的叢林法則顯現(xiàn)，弱者必須出售轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)行，否則就得關(guān)張，強(qiáng)者也要強(qiáng)勢(shì)整合，以期強(qiáng)化自己的行業(yè)地位。
　　另一方面，中國(guó)企業(yè)到海外去“淘寶”，去并購(gòu)，這背后與國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀有共同之處。總體上，中國(guó)企業(yè)發(fā)展的路徑是低成本戰(zhàn)略，一旦“中國(guó)制造”的體量供過(guò)于求，中國(guó)企業(yè)必須向高附加值（如“微笑曲線(xiàn)”的兩端）區(qū)域轉(zhuǎn)移。
　　這里有兩條道路可選。一是以豐田等日本企業(yè)為代表的逐漸往上走之路，在1960年代它們也是依靠成本領(lǐng)先，但是慢慢地靠長(zhǎng)期積累、技術(shù)和研發(fā)的長(zhǎng)期、持續(xù)投入和鍥而不舍的工業(yè)精神，把自己的地位慢慢提升到一個(gè)中堅(jiān)地位。
　　另一條道路是可能的捷徑。我們?cè)诔杀绢I(lǐng)先的基礎(chǔ)上，直接收購(gòu)海外比較高端的品牌、技術(shù)、渠道等，這些資源和能力是我們?cè)瓉?lái)這二三十年里在低成本路線(xiàn)下所不具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且是靠自身難以培養(yǎng)起來(lái)。
　　對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段收購(gòu)海外公司，獲得靠自身不能積累的能力和資源，有歷史的必然性。但這又是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，明基收購(gòu)整合西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗以后，李 耀說(shuō)，我們是想走一條捷徑，從懸崖邊爬上山頭，最后失敗摔下來(lái)，還好沒(méi)摔死，但是也元?dú)獯髠荒苁茄驖u進(jìn)慢慢再緩過(guò)來(lái)。
　　在我看來(lái)，海外并購(gòu)的確是一個(gè)捷徑，因?yàn)檫@讓我們快速擁有世界級(jí)的能力。但也正因?yàn)檫@些東西不是內(nèi)生創(chuàng)造的，就好比器官移植，雖然是干凈利落，解決了眼前的需求，但是也可能出現(xiàn)器官排異的狀況，這樣就要付出很大的代價(jià)，甚至送命。
　　
　　海外并購(gòu)：價(jià)值型并購(gòu)多，成長(zhǎng)型并購(gòu)少
　　中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)可以分為三大類(lèi)。第一類(lèi)是資源類(lèi)型的，是我們要素稟賦的一個(gè)需求。日本企業(yè)在幾十年前就開(kāi)始行動(dòng)了，尤其像三井物業(yè)。三井財(cái)團(tuán)下面有專(zhuān)門(mén)做國(guó)際貿(mào)易的公司，主要的任務(wù)，就是去海外收購(gòu)或者參股鐵礦等天然資源公司。因?yàn)槿毡臼且粋€(gè)資源稀缺的國(guó)家，這方面走得很早，所以我國(guó)在鐵礦石價(jià)格談判的博弈當(dāng)中往往落下風(fēng)。中國(guó)企業(yè)在這方面的劣勢(shì)和后知后覺(jué)，有其歷史原因，也有經(jīng)濟(jì)的原因，因?yàn)槲覀円郧暗慕?jīng)濟(jì)總量不大，對(duì)資源的需求相對(duì)較小。現(xiàn)在，認(rèn)識(shí)到資源的購(gòu)買(mǎi)有戰(zhàn)略意義，是必須的。
　　在投資領(lǐng)域，股票基金可以分成兩大類(lèi)，一類(lèi)是價(jià)值型基金，另外一類(lèi)是成長(zhǎng)型基金，當(dāng)然也有混合的，介乎兩者之間。價(jià)值型關(guān)注股票內(nèi)在價(jià)值，如果跌到固有價(jià)值之下很多了，可以買(mǎi)這樣的股票。成長(zhǎng)型基金則不去判斷所謂的內(nèi)在價(jià)值，而是注重未來(lái)的成長(zhǎng)性，價(jià)格可能已經(jīng)很高了，但還可以買(mǎi)未來(lái)的想象空間。
　　以此類(lèi)比，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)目前基本聚焦在價(jià)值型。一方面，成長(zhǎng)型企業(yè)的價(jià)格會(huì)很高，我們不一定買(mǎi)得起。第二，價(jià)值型的目標(biāo)企業(yè)，相對(duì)容易評(píng)估，因?yàn)閾碛幸恍┛吹靡?jiàn)摸得著的資源。比如說(shuō)，其中一大類(lèi)是自然資源，其他的有技術(shù)、渠道、品牌，可以相對(duì)客觀地去估值。比如吉利并購(gòu)沃爾沃，沃爾沃的技術(shù)值多少錢(qián)、品牌值多少錢(qián)、渠道值多少錢(qián)，加總在一起可以值好幾十億美金，現(xiàn)在只需要十三億美金就可以買(mǎi)到，真有些“物超所值”。
　　中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在基本上是在撈便宜貨（價(jià)值投資），這是由我們的歷史階段所決定的。只有等我們的經(jīng)濟(jì)體量更大，錢(qián)更多了，才可以去買(mǎi)那些真正成長(zhǎng)型的。所謂成長(zhǎng)型，就是像Google這樣的，還在成長(zhǎng)期就買(mǎi)下來(lái)，把未來(lái)的想象空間給買(mǎi)下來(lái)，現(xiàn)在我們還做不到。我們的企業(yè)還只能在后面“收容”一些掉隊(duì)的，出現(xiàn)較大問(wèn)題的，以比較低的價(jià)格買(mǎi)下來(lái)整編成自己的隊(duì)伍。由于目前的海外并購(gòu)以?xún)r(jià)值型并購(gòu)為主，挑戰(zhàn)隨之而來(lái)。該種類(lèi)型的并購(gòu)要想取得成功，一定要在通過(guò)整合買(mǎi)賣(mài)雙方資源扭虧為盈方面，打造核心能力。另外，在并購(gòu)的準(zhǔn)備（如專(zhuān)業(yè)的盡職調(diào)查）、并購(gòu)對(duì)象的比較、并購(gòu)方案的策劃與決策上要彰顯專(zhuān)業(yè)的力量，一個(gè)根本的轉(zhuǎn)變是，中國(guó)企業(yè)家要徹底摒棄以海外并購(gòu)來(lái)貼金的心態(tài)，比如騰中對(duì)收購(gòu)悍馬的炒作，應(yīng)把并購(gòu)作為自身發(fā)展的一個(gè)臺(tái)階，而不是一個(gè)花架子。