從“震蕩十年”到并購十年

　　21世紀頭十年，無論是交易額，還是交易的頻率，并購都日益成為企業界、管理界關注的顯著現象。這里邊既有國內企業間的并購重組和產業整合，也有外資企業對中國企業的股權策略調整等，此外中國企業“走出去”進行海外并購的案例也日益增多。
　　
　　并購潮起背后
　　總體觀之，國內不少產業的生命周期已經到了從成長期向成熟期過渡的階段。在成長期末端和成熟期前端，有一個產業的震蕩期。在此階段，一些行業的成長已經放緩，爆炸期（每年20%~30%的成長）已經過去，技術和商業模式亦基本定型。
　　在此之前，一個產業會有大量的企業存在，彼此以各自的方式“切割”中國存量需求的巨大蛋糕，有的是低成本路線，有的是差異化路線。到了“震蕩”的階段，產業整合行將開始，有一些商業模式具有明顯的競爭力，競爭的叢林法則顯現，弱者必須出售轉型或者轉行，否則就得關張，強者也要強勢整合，以期強化自己的行業地位。
　　另一方面，中國企業到海外去“淘寶”，去并購，這背后與國內產業現狀有共同之處。總體上，中國企業發展的路徑是低成本戰略，一旦“中國制造”的體量供過于求，中國企業必須向高附加值（如“微笑曲線”的兩端）區域轉移。
　　這里有兩條道路可選。一是以豐田等日本企業為代表的逐漸往上走之路，在1960年代它們也是依靠成本領先，但是慢慢地靠長期積累、技術和研發的長期、持續投入和鍥而不舍的工業精神，把自己的地位慢慢提升到一個中堅地位。
　　另一條道路是可能的捷徑。我們在成本領先的基礎上，直接收購海外比較高端的品牌、技術、渠道等，這些資源和能力是我們原來這二三十年里在低成本路線下所不具備的核心競爭力，而且是靠自身難以培養起來。
　　對中國企業來說，現階段收購海外公司，獲得靠自身不能積累的能力和資源，有歷史的必然性。但這又是一個高風險的戰略，明基收購整合西門子手機業務失敗以后，李 耀說，我們是想走一條捷徑，從懸崖邊爬上山頭，最后失敗摔下來，還好沒摔死，但是也元氣大傷，只能是循序漸進慢慢再緩過來。
　　在我看來，海外并購的確是一個捷徑，因為這讓我們快速擁有世界級的能力。但也正因為這些東西不是內生創造的，就好比器官移植，雖然是干凈利落，解決了眼前的需求，但是也可能出現器官排異的狀況，這樣就要付出很大的代價，甚至送命。
　　
　　海外并購：價值型并購多，成長型并購少
　　中國企業的并購可以分為三大類。第一類是資源類型的，是我們要素稟賦的一個需求。日本企業在幾十年前就開始行動了，尤其像三井物業。三井財團下面有專門做國際貿易的公司，主要的任務，就是去海外收購或者參股鐵礦等天然資源公司。因為日本是一個資源稀缺的國家，這方面走得很早，所以我國在鐵礦石價格談判的博弈當中往往落下風。中國企業在這方面的劣勢和后知后覺，有其歷史原因，也有經濟的原因，因為我們以前的經濟總量不大，對資源的需求相對較小。現在，認識到資源的購買有戰略意義，是必須的。
　　在投資領域，股票基金可以分成兩大類，一類是價值型基金，另外一類是成長型基金，當然也有混合的，介乎兩者之間。價值型關注股票內在價值，如果跌到固有價值之下很多了，可以買這樣的股票。成長型基金則不去判斷所謂的內在價值，而是注重未來的成長性，價格可能已經很高了，但還可以買未來的想象空間。
　　以此類比，中國企業海外并購目前基本聚焦在價值型。一方面，成長型企業的價格會很高，我們不一定買得起。第二，價值型的目標企業，相對容易評估，因為擁有一些看得見摸得著的資源。比如說，其中一大類是自然資源，其他的有技術、渠道、品牌，可以相對客觀地去估值。比如吉利并購沃爾沃，沃爾沃的技術值多少錢、品牌值多少錢、渠道值多少錢，加總在一起可以值好幾十億美金，現在只需要十三億美金就可以買到，真有些“物超所值”。
　　中國企業現在基本上是在撈便宜貨（價值投資），這是由我們的歷史階段所決定的。只有等我們的經濟體量更大，錢更多了，才可以去買那些真正成長型的。所謂成長型，就是像Google這樣的，還在成長期就買下來，把未來的想象空間給買下來，現在我們還做不到。我們的企業還只能在后面“收容”一些掉隊的，出現較大問題的，以比較低的價格買下來整編成自己的隊伍。由于目前的海外并購以價值型并購為主，挑戰隨之而來。該種類型的并購要想取得成功，一定要在通過整合買賣雙方資源扭虧為盈方面，打造核心能力。另外，在并購的準備（如專業的盡職調查）、并購對象的比較、并購方案的策劃與決策上要彰顯專業的力量，一個根本的轉變是，中國企業家要徹底摒棄以海外并購來貼金的心態，比如騰中對收購悍馬的炒作，應把并購作為自身發展的一個臺階，而不是一個花架子。