我們父子這十年

　　方太的傳承是創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型同時進行的過程，也是兩代人共同二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。我從1985開始創(chuàng)業(yè)，花了近十年的時間去拼搏奮斗，終于打造出世界產(chǎn)銷第一的電子點火槍，但到了1993年～1994年，點火槍被幾十家企業(yè)模仿，大家打價格戰(zhàn)，單價從1.2美金一直降到0.3美金，這逼著我進行第二次創(chuàng)業(yè)。1994年，我兒子忠群從上海交大研究生畢業(yè)，本來想去美國讀博士，被我勸回來，與我一起二次創(chuàng)業(yè)，之后在1996年1月18日成立了方太。所以忠群來接班是在危機之中的接班，而且我們的交接班模式是兩代人共同創(chuàng)業(yè)兼兒子獨立創(chuàng)業(yè)的傳承模式。
　　回顧方太的交接班，我總結(jié)出“三個三年、三個階段”的交接計劃，即“帶三年、幫三年、看三年”這三個階段。
　　
　　帶三年（1995年～1997年）
　　忠群回來創(chuàng)業(yè)之初，我們在尋找新項目上出現(xiàn)了分歧，我主張上微波爐，兒子認為吸油煙機才是明智的選擇，因為油煙機正大跨步進入現(xiàn)代家庭，而微波爐尚屬可有可無的產(chǎn)品。最后我被說服，將產(chǎn)品的研發(fā)權徹底下放給了他KYXU4+9jCv3dLPUL4r7taM9oFnBWqQ9kwjRNmrW7bi4=，由他全權負責產(chǎn)品研發(fā)。
　　忠群帶領一幫年輕人，幾乎是夜以續(xù)日地干，苦戰(zhàn)八個月終于成功研制出了第一臺符合中國烹飪國情的油煙機，一炮打響，一躍成為行業(yè)第三名，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡，也創(chuàng)造了區(qū)域經(jīng)濟的奇跡，被社會譽為方太現(xiàn)象。
　　第一個三年的成功，是方太初創(chuàng)階段的成功。從傳承的角度來說，成功的關鍵是接班人自身具有執(zhí)著追求、艱苦奮斗與持續(xù)創(chuàng)新的品質(zhì)。作為第一代企業(yè)家，我敢于大膽交、堅決交、徹底交，調(diào)動了兒子的積極性、主動性與創(chuàng)造性。我們父子倆能夠理性地處理分歧，統(tǒng)一思想、明確戰(zhàn)略，這對于成功傳承來說，至關重要。
　　
　　幫三年（1998年～2000年）
　　我徹底下放了營銷權。忠群大刀闊斧地對營銷體制進行了改革，將原來的銷售員制改造成了分公司制。后來迫于壓力，不得不實行一廠兩制：分公司制和銷售員制并行。
　　對于那些業(yè)績不好、管理不善、貨款回收有問題的銷售員，立即派新引進的銷售經(jīng)理接管，成立分公司。同時也鼓勵原銷售員中有能力、忠誠敬業(yè)的成立分公司。這大大調(diào)動了大家的積極性，銷售業(yè)績大幅提升，方太從全國第三名上升到第二名。
　　同時我們大力開發(fā)新產(chǎn)品，向灶具、消毒碗柜進軍。
　　這個階段，我看到了忠群的創(chuàng)新能力、領導能力和決策能力，我繼續(xù)大膽交、堅決交、徹底交，更加放心、放手、放權。
　　
　　看三年（2001年～2003年）
　　2001～2003年，方太繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，這是我交接班中的“看三年”階段，也是我徹底放權、全面交權的階段。我把所有的經(jīng)營權全部放給忠群，連公司的決策權我也徹底下放。
　　忠群的決心比較大，進行了一系列有利于企業(yè)發(fā)展的探索和嘗試。
　　①招聘人才。方太引進人才數(shù)量越來越多，層次越來越高，很多都是從500強過來的高級經(jīng)理人。逐漸建立了屬于他自己的高層次的非家族職業(yè)經(jīng)理人團隊。
　?、诘易?。這個階段明確提出淡化家族制。我名為董事長，具體事情什么都不管了，我太太招娣原任副總經(jīng)理，為了引進高級人才，她也從核心經(jīng)營層中淡化了，改為監(jiān)事長。
　?、垡胂冗M制度。把國際上最先進的管理體制引入方太，比如6S管理、ISO9000、14000、18000、質(zhì)量獎管理模式、人力資源績效考核體系、全面預算管理等。
　?、苤匚幕?。忠群開始第一次全面重視方太文化。方太確立了企業(yè)使命（讓家的感覺更好）、愿景（成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)）、核心價值觀（人品、企品、產(chǎn)品三品