十年繼承模式:子承父業+雙重繼承

　　2003、2004兩年，中國民營企業界發生了兩起最悲情也最轟動的財富繼承事件。
　　2003年1月22日，山西海鑫集團董事長兼總經理李海倉突然遇害，在地方政府的支持和家族會議上，李海倉剛滿22歲、在澳大利亞就學的兒子李兆會倉促接班，此事引起社會轟動。一年多之后，均瑤集團創始人、董事長王均瑤因癌癥醫治無效逝世，年僅38歲。失去主要創始人的均瑤集團沒有發生海鑫集團當年的混亂。王均瑤生前即已做好企業的接班安排，并在遺囑中對自己的財產繼承做了明確交代。
　　個案之外，萬向集團、橫店集團、華西村、紅豆實業、格蘭仕集團、廣東碧桂園、江蘇永鼎集團、寧波方太集團等知名的家族企業，在這10年之內，都已經順利完成了財富繼承的第一步—管理權的轉移，而所有權的轉移則情況各異，有的已經完成，有的正在進行。
　　地方政府也積極跟進，關注和扶持家族企業的接班人培訓。2009年8月17日，人民日報以《江蘇集訓民企二代掌門 進黨校學習到國企掛職》為標題報道：江蘇將用兩年時間在全省培養1000名民營企業家后備人才。將大型民營企業的接班人或成長型民營企業的負責人列為培養對象，通過黨校學習、基地培訓、導師幫帶、國企掛職鍛煉等方式，將他們培養成具有現代經營管理能力、對黨有感情、支持黨的工作的民營企業家后備人才隊伍，引領民營經濟新一輪發展。
　　90%的家族企業希望子女接班
　　長江商學院副教授滕斌圣組織的一項調查顯示：在中國，90%的家族企業創始人都希望子女接班，而非西方家族企業常見的在繼承時將管理權和所有權分離，而是將企業的所有權和控制權一直保留在家族內部，是一種雙重傳承。
　　很多交班成功的企業創始人都曾表示過不一定任人惟親，但是因為企業內部缺乏有效的控制體制，創始人與職業經理人無法達成充分的信任，大多數創始人在考慮接班人的時候，往往會優先考慮家族內部的成員，他們對后代的信任度顯然遠遠大于家族以外的成員。
　　“有人反對子承父業，這是一種誤解和偏見，因為當前整個職業經理人階層的信用體系還沒有完全建立起來，社會法律體系還需要時間去完善。從傳統家文化的角度來看，子承父業是有歷史文化根基的，從現代市場經濟來說，委托代理成本也會影響企業家對接班人的選擇?！?方太集團董事長茅理翔說。茅理翔的觀點是，只要子女能干，也愿意干，就應該交給子女。如果子女不能干，就應該交給職業經理人。
　　河北大午農牧集團創始人、監事長孫大午的說法則更為直接:“家族企業和過去的封建王朝有類似的一面。封建王朝是‘家天下’，中國人一直有濃厚的家國情懷。從政治范疇來說，政治是眾人之事，屬于公，情義上應該傳賢；從經濟層面來說，家族企業是私有資產，屬于私，理法上應該傳子。只要我們改變不了家族企業資產的私有屬性，產權的繼承就是私相授受的事，中國有句古話就叫做‘孝子賢孫’，子就應該賢，賢就應該首推其子。‘子不教，父之過’，子不賢孫不孝，那是父輩帶人育人上有問題。”
　　中國目前的職業經理人職業素養還不夠，很多人都想著另立山頭，等到羽翼豐滿后，就去做一個一模一樣的公司。這讓企業創始人難以真正信任職業經理人。另外，在許多家族企業，因為企業內部錯綜復雜的關系，職業經理人也很難生存。CEO往往只要盡責就好，但對老板來說，是一定要將企業辦好為止、好上加好，不達目的不罷休。家族內部繼承人往往比患得患失的職業經理人更有魄力推動企業的改革，也更敢于直言。
　　家族企業所有者在家庭責任感和自我實現的雙重動機驅動下，家族與企業共榮，職業與事業合一，這都是對經理人無法設計、不能施用的激勵模式。由于企業歸家屬所有，管理者在決策時目光更長遠，而不必擔心拿不出漂亮的季度報表，不必太執著于實現短期的某一贏利目標。此外，與其他人相比，家族成員與決策帶來的結果之間存在著更為直接的利害關系。
　　樓忠福是廣廈集團董事局主席，有兩個兒子，五個孫子，一個孫女。兩個兒子性格各有所長，忠誠大氣與精明能干各有側重。2004年，樓忠福就開始退出公司的日常運營，兩個兒子各自主管一塊主營業務。大兒子樓明主管建筑業務，擔當集團公司董事局副主席一職；小兒子樓江躍主管房地產開發業務，擔任上市公司浙江廣廈的董事長。建筑業務和房地產業務是廣廈集團的兩塊主營業務，前者占總產值的70%，后者占總利潤的70%。
　　有人問樓忠福：“在你企業里，你認為你兒子的水平最高嗎？”樓忠福搖搖頭，說：“比我兒子水平高的，肯定有，別人可能比我兒子的水平高30%，但是，別人也要琢磨老板—老板對我真不真心，這樣一琢磨，40%的力氣就用掉了，他的能力就打了折扣?！?
　　
　　分，還是不分？
　　雖然樓忠福在2004年就開始退出公司的日常經營，但目前牢牢仍把握著家族企業100%的股權。廣廈的決策機制依然是樓忠福一個人說了算。
　　這就是中國家族企業傳承的現狀。中國的家族企業還很年輕，歷史最長不過二三十年。當初帶著一家人或是親戚朋友打江山的創始人，如今大多數依然牢牢把握著指揮棒，即使在一些已經引入第二代的家族企業里，第一代對年輕的第二代還不完全放心，依然扮演著“垂簾聽政”的角色。
　　并不是所有的民營企業家都有這樣的“幸運”，如果后代對父輩的事業并不熱心或是缺乏足以駕馭企業的能力，那么，就會遇上大中電器、匯源這樣的“將事業交予他人”的命運。在滕斌圣看來：“大中電器、匯源果汁都是不得不賣。你要知道自己一手做大的企業拱手相讓，并不是民營企業家們心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽視了，那就是沒有找到合適的接班人。”
　　另一個問題是：如果后代不止一個，如何避免內部紛爭？有些創始人選擇盡量拖延“分”的時間點，利用家庭的文化或規矩來促使子女“合業”；有些人則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創業。而有些人則采用最常見的“分家”舉措。比如四川的希望集團，四兄弟也是很好地分手了。
　　大部分中國人都極力避免“分家”，主張“以和為貴”。樓忠福就要求兩個兒子必須“合業”?？胺Q“和諧典范”的香港家族企業李錦記，傳至第二代時曾經歷了兩次元氣大傷的分家，痛定思痛后，李氏傳人現在恪守質樸祖訓：不得離婚、不得有外室，不得晚婚。李錦記家族現在共有26人，小至4歲，大至70多歲。26人除了家族會議碰面之外，每年還要舉行一次家族大旅行。
　　奧康集團創始人王振滔經歷過“家族內部分家”的切膚之痛，總結出“股權應該非常集中，不能再分散，分散不利于決策，弄不好會給企業帶來根本性的危機” 。
　　為了避免日后在所有權上的紛爭，尤其是代際傳承所帶來的“樹大分枝式”的股權裂變，碧桂園在所有權方面是一刀切。碧桂園集團的創辦者楊國強有三個女兒。2001年，楊國強將畢業于碧桂園國際學校的二女兒楊惠妍送到美國俄亥俄州立大學攻讀市場營銷及物流專業，2005年，23歲的楊惠妍大學畢業后回國，楊國強將自己所持有的碧桂園集團70%的股份全數轉讓給了楊惠妍，楊國強希望將楊惠妍培養成為自己的接班人。雖然現在還是楊國強在管理這個公司。楊惠妍已經擔任楊國強的私人助理及碧桂園采購部經理，主要負責整體采購監督、企業資源管理，并參與制訂發展策略。
　　每個企業都有不同的解決方式。大多數企業在所有權的問題上就很復雜。茅理翔將自己、妻子、兒子放在一個口袋，將女兒放在另外一個口袋，給女兒、女婿創業基金，做另外的事情，但是女兒和女婿還是持有公司約10%的股份。
　　樓忠福為廣廈的產權有一套清晰的產權劃分思路：廣廈的產權將來分為三大塊，第一塊是家族控股，第二塊是拿出一部分給為廣廈付出多年心血的功臣，第三塊是留給將來要為廣廈出力的人。
　　
　　
　　制度式傳承
　　家族企業傳承問題的本質不是家族領導者的更替，而是領導者要為離任后的家族企業設計一個什么樣的制度系統。這個繼承制度系統主要包括所有權的安排和控制權（經營權）的分配。可以說，制度傳承是所有傳承模式中最為高階的。
　　2004年，大午集團從歐洲的君主立憲制和美國的三權分立制度找到了靈感，開始試行一種新的三權分立制度: 創始人孫大午和妻子擁有企業產權，后代可以繼承；家族成員組成監事會，對董事會、理事會進行監督，但無權決策，更不能任免董事長和總經理；企業內部人員選舉產生的董事組成董事會，行使企業投資等決策權，但無權干涉經營；由分公司一把手組成的理事會則執行董事會決議，行使經營權。 擁有所有權就不能決策權，所有權作為一個整體存在，后代只能繼承卻不能對財產進行分割。
　　孫大午毫不諱言這套機制最初就是為兩個兒子量身定做。長子孫萌以前對此不解，常常跟爸爸鬧，問“爸爸，我行不行還不是你說了算??？”現在也逐漸認識到，他行不行不再是爸爸說了算，而是企業的干部員工說了算。他在思想上有了很大轉變，也在“私企立憲”這套制度下成長起來了。
　　孫大午的兩個兒子孫萌、孫碩都在企業工作。孫萌進入集團已經七八年了，孫碩也有四五年。2008年的第三屆董事會換選，他們雙雙被選入董事會，2010年的第四屆董事會換屆選舉，他們又順利入圍。
　　被譽為臺灣“經營之神”的臺塑集團創始人王永慶設計了“集體領導”的管理模式加“家族信托”的股權模式作為臺塑的繼承制度，他傳承的不是一個王位，而是一套保證臺塑基業長青的制度體系。王永慶曾公開表示：“臺塑沒有交棒問題，一切交由管理制度，只要照著制度走，就能把企業經營好；而接班事宜將由組織決定，臺塑已成立行政中心，應可做最佳人選的考量。”
　　從1999年起，王永慶就開始刻意淡出公司決策，著手構建傳承制度。2001年7月26日，王永慶對外宣布成立行政中心的構想。他的構想是成立一個獨立于各利益集團的“決策小組”或“行政管理中心”來統籌企業集團內的投資經營。2001年8月，行政中心成立。
　　為了行政中心能在經營層面順利接班，王永慶做了大量的準備工作。他首先讓未來的接班人們了解集團的結構和共生關系，避免未來各方不顧集團共生結構而互相爭斗。根據《傳承：臺塑王朝的變與不變》，“行政中心”每個月均有一個下午時間討論事無巨細的議案，甚至包括臺塑大樓周邊種植什么植物。通過這樣的訓練，未來的接班人們將眼光從單一公司的管理者放寬到其他兄弟公司以及整個集團。通過前期的訓練，決策成員們對集團下屬所有企業都很了解并且具備了共生意識和集團視野。行政中心成立第二年后，王永慶開始著手培養管理接班團隊的經營決策能力。行政中心只負責審議、批準10億元以上的議案。通過重大項目決策、業務簡報分析，行政中心的成員最終都能夠全面掌握集團的業務。行政中心開會時間由總管理處提出，原則是一個月聚會一次，沒有特定的主席或主持人，開會時由各公司專案負責人提出報告，行政中心提出評估與建議。2003年5月后，王永慶的兩個女兒王瑞華、王瑞瑜也加入到行政中心。自此，“行政中心”組織人員最終確定。見表1。
　　臺灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量：王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。
　　在所有權層面，王永慶設計了一套獨特的“永續經營”股權制度。為了企業的股權結構穩定，王永慶模仿美國家族企業常用的股權繼承方式—成立家族信托（family trust），家族二代擁有股票所有權和收益權，但沒有處分權，避免了后代的財產爭奪。家族后代不能單獨買賣股票，股權不易分散、不容易被惡性并購，管理權可以交給職業經理人。此外，王永慶通過財團法人公益基金—長庚紀念醫院以金字塔結構控制其他下屬企業。要想獲得臺塑集團的董事席位，必須獲得長庚醫院理事會中三分之二以上家族或非家族理事的同意。王家通過長庚醫院的法人股權與理事會的支持，對臺塑形成了穩固的管理及控制權。
　　隨著企業規模不斷擴大、家族參與程度不斷提高，家族企業內部會變得關系交錯、派系復雜、斗爭激烈。單子繼承和諸子析產等傳統繼承模式會導致企業和家族兩個組織系統發生劇烈的震蕩，增強了企業發展的不確定性。在這種情況下，以臺塑為代表的“制度傳承”模式就應運而生。這類傳承模式并不是把企業所有權和經營權直接交給后代，而是交予一套完善有效的制度體系。家族內部沒有任何一方的力量可以影響這套制度體系的運作，內部派系在各方制衡下達到利益的均衡，有效避免了因利益分配而導致的家族沖突。
　　伴隨著家族企業的不斷成長，繼承問題不斷向更復雜的方向發展。中國的家族企業均處在“幼年期”，創始人還處在思考“傳子”還是“傳賢”的“初級階段”，對于很多傳承模式還一無所知，未來需要我們思考、面對、解決的問題還有很多很多……