美國主流報紙的“數字化”之路

　　2010年4月，北美發行公信會(Audit Bureau of Cir-culations)宣布，截至2010年3月31日的六個月間，美國報刊的每日平均發行量比往年同期減少了8.7％。周末發行量同比減少了6.5％。美國南加州大學安南伯格傳播學院“數字化未來研究中心”公布的最新調查報告稱，由于很容易在互聯網上找到各種新聞內容，22％的美國網民已經不再進行任何報紙訂閱活動。
　　在這種情況下，全美范圍內的傳統報紙紛紛開始進軍互聯網，希望能與互聯網“結緣”。美國《圣何塞信使新聞報》早在20世紀80年代末就依托“美國在線”在網上發布了電子版，成為全球第一個在網上發布電子版的報紙。自20世紀90年代中期至今，包括《紐約時報》在內的一大批美國報刊相繼了網絡版。
　　在傳統報刊向新興媒體“蛻變”的過程中，美國主流報紙努力保持對現實環境變化的敏感度，根據數字化生存時代的新規則和新環境，在媒介組織內部進行了一系列重大變革。
　　
　　革新傳統工作觀念
　　
　　將傳統報紙改造成為數字化信息時代的“信息中心”，這項戰略的最終實現，將主要取決于媒介組織里基層員工的態度和行為。有著豐富組織管理經驗的美國甘尼特集團深諳這一道理，重點從員工觀念、技能培訓等人力資源轉型措施人手，保證該集團數字化轉型戰略的順利實施。
　　美國甘尼特集團數字化轉型以前，首席執行官可瑞克，杜博就已經向萬余名員工發送電子郵件，就“信息中心”的概念、內容、實施方式、改革意義等內容與廣大員工進行廣泛的交流。甘尼特集團要求傳統報紙記者、編輯改變工作節奏，應該24小時不間斷向“信息中心”發稿，同時針對網絡、手機等不同媒體的特點，制作新聞標題。甘尼特集團還努力幫助采編人員學習和掌握“信息時代”的數字化生存技能。
　　為了幫助編輯、記者徹底改變工作方式和工作觀念，2009年4月美國《華盛頓郵報》宣布對編輯部進行機構重整，以期打破報紙和網絡間的壁壘，推進人力資源的融合。該報在給員工的《重組備忘錄》中明確表示：將簡化部門設置，強化編輯記者跨部門、跨平臺工作的能力，促進報紙與網絡業務的整合。重組方案涉及“內容生產”和“編輯制作”兩個方面。其中內容生產方面，將原本負責新聞采編的所有部門打散，重新劃分為國內部和本地部兩個部門，分別由一個高級主編分管，大部分編輯、記者都隸屬于這兩個部門。在這兩個部門內部，又根據具體報道領域將編輯、記者分為不同的報道組，每個報道組負責一個特殊領域的報道，由一位主編負責，為報紙、網絡、其他多媒體終端等各種媒介平臺提供內容。
　　在編輯制作方面，《華盛頓郵報》將原本分散在報紙編輯部、網絡編輯部，及其他子部門的編輯、抄寫、制作等人員整合起來，成立全新的統一編輯部，負責報紙、網絡等各媒體平臺的排版、格式、編輯、校對等工作，為新聞生產部門提供統一的編輯制作服務，并處理稿件在不同媒介平臺上刊登時的形式轉換。
　　
　　領導引領組織轉型
　　
　　在傳統報紙進行數字化轉型的特殊時期，領導的帶頭作用至關重要。
　　美國《坦帕論壇報》多媒體編輯肯，奈德認為，上層領導的支持，是報紙實現數字化轉型的關鍵。因為當員工們感到困惑不解，并開始尋求具體的業務指導時，總編輯和總經理們的頭腦中，必須要有傳統報紙實現數字化生存的清晰思路6KcS4xXAT7FwgTSYuKMJ7A==。美國《坦帕論壇報》總經理持有相同的觀點：傳統報紙實現數字化生存，總編輯、總經理們的模范帶頭作用至關重要，并且是傳統報紙成功轉型的關鍵因素。另外，總編輯和總經理們還必須具備領導媒介組織實現轉型的能力。
　　美國《奧蘭多哨兵報》目前也在認真思考傳統報紙如何進行數字化轉型的問題。該報總編輯約翰，海勒認為，如果報紙不能將新聞帶到受眾身邊，就不能獲得豐厚的利潤回報；如果報紙不能持續發現新的受眾，同時又開始失去一些經濟來源的話，那么這個媒介組織就面臨分崩瓦解的危險。約翰，海勒承認總編輯在領導組織轉型過程中的重要性。他認為，總編輯和總經理必須持續不斷地向員工灌輸上述這些理念。當技術力量不斷改變受眾獲取新聞信息的方式時，海勒驚喜地發現，該報的員工已經順潮流而動，對發現和開掘新的受眾，以及傳統報紙實現數字化轉型產生了濃厚的興趣。
　　
　　媒介文化相互磨合
　　
　　不同媒介文化之間的適應與磨合，將是傳統報紙實現數字化轉型過程中的一個關鍵因素。報紙記者與廣播、電視記者在工作方式上存在著諸多差異。
　　例如，大多數報紙記者都會輕蔑地看待電視記者的工作，認為他們采集來的電視新聞膚淺、無聊，許多事情根本不值得報道。筆者認為，不同媒介文化之間的抵觸，可能是媒介融合操作過程中遇到的最大障礙。實際上，報紙記者與電視記者在工作上存在的一些沖突和誤解，完全可以通過適當的媒介管理行為進行調節。當報紙記者與電視記者在同一個信息中心里，可以被安排在同一個媒介平臺上工作。他們在共享信息資源的同時，久而久之就會共同打造一個嶄新的、更具有競爭力的多媒體記者報道團隊。可以說，構建共同的文化價值觀，將是傳統報紙實現數字化轉型的難點和重點。
　　
　　媒介組織互融共存
　　　擁有共同的所有制結構，即擁有一個共同的“主人”，在媒介融合操作過程中同樣有著不同尋常的意義。因為只有在共同所有制下，電視臺、網絡和報紙之間的“融合”才能夠被容易地操作。
　　美國媒介綜合集團擁有《坦帕論壇報》等26種日報，100多種周報，tbo.com等50多個網站，WFLA等電視臺的26個電視頻道。這些各自獨立的媒介組織，開始肯定會對媒介融合產生抵觸情緒，但當它們擁有一個共同的“主人”后，媒介融合從上到下的付諸實現就成為了可能。共同所有制結構，可以保證不同媒介組織之間合作的有序進行，媒介融合目標也相對容易實現。
　　再如，以美國達拉斯為基地的培樂出版集團擁有《達拉斯早新聞》、WFAA電視8頻道、TXCN有線頻道，以及達拉斯新聞網站。不同媒介組織的執行總編輯經常會定期會面商討一些新聞題目，并參加其他媒介組織召開的一些內部會議。此外，該出版集團下屬的每一個新聞工作室，都可以共享由WFAA、TXCN、《達拉斯早新聞》及達拉斯新聞網站所支持的一個新聞信息庫。與此同時，每一個新聞工作室也需要每天多次地將新聞故事和作品原稿，發送到培樂出版集團旗下記者和編輯經理們的電子郵箱里。共享新聞資源，使培樂出版集團內參與媒介融合操作的各個媒介組織變得“強壯”，并提高了他們面對突發事件快速反應的應變能力。
　　
　　共享基礎信息資源
　　
　　不同形態的媒介組織在實現數字化生存的過程中，一個能夠為所有媒介提供新聞和信息的基礎信息庫顯得尤為必要。基礎信息庫中那些已經被數字化了的新聞和信息，可以被用于不同的媒介形態，也得以從一種媒介形態傳遞到另外一種媒介形態。基礎信息庫的使用，可為傳統報紙的數字化生存有效地收集和管理信息。
　　美國《華爾街日報》通過引進多種基礎信息庫，借以提升未來報紙的發展能力。因為數字化、索引化過的內容和信息，可以大大節約記者們搜尋資料時所花費的時間，同時也為新聞工作室節省了大量空間。該報還試圖通過使用基礎信息庫，來管理音頻和視頻內容，并使這些內容能夠在報紙和網站上得到充分使用。該報運用基礎信息庫的主要目的，就是希望提供給受眾最鮮活、最生動的新聞和信息。
　　
　　打造共同辦公地點
　　
　　共同的工作地點，意味著不同媒介組織的工作人員可以更容易地共享信息。
　　基于這點考慮，擁有《坦帕論壇報》、WFLA一電視8臺和tbo.com網站等媒體的美國媒介綜合集團，搬入一座占地1.1萬平方米、造價4000萬美元的新聞中心。在這個專為媒介融合操作而設計的新聞中心里，三家媒體有著各自獨立的辦公人員、辦公區域和運作機制，但是這三家媒體卻可以共享資源，而不同媒體的記者們也可以互相配合、協調，并合作采訪新聞。該新聞中心里，還設有一個突發新聞事件指揮臺，它能夠在第一時間將突發新聞事件及時傳達給三家媒體，并有專人負責指揮、協調對突發新聞事件的采訪。《坦帕論壇報》認為，當三家媒體在三個不同的辦公樓里辦公的時候，它們之間的媒介融合操作實際上是非正式的。當三家不同的媒介組織搬入坦帕新聞中心后，他們得以在同一個辦公樓里辦公，這就為日后的媒介融合操作創造了良好的工作氛圍。
　　再如，美國《紐約時報》為了更好地實現“數字化”轉型，2005年8月將網絡工作室與報紙工作室融為一體。實踐證明，這種空間上的融合變得越來越有意義。2007年4月，《紐約時報》公司整體搬入紐約時代廣場西側的新辦公大樓里，這次搬遷耗資6億美元。在新的辦公大樓里，《紐約時報》網絡版編輯被安置在新聞工作室里的每一個辦公區域里，《紐約時報》總編輯比爾，凱勒計劃將新聞工作室里的更多信息資源從報紙轉向網絡，最終實現傳統報紙的數字化生存。
　　編輯部機構的重整，人力資源的整合，意味著工作方式的轉變，原來報紙和網絡兩個部門的人員要相互適應并融入對方的工作。《紐約時報》在其就編輯部融合給員工的備忘錄中提到，“通過編輯部門的整合，我們計劃削弱并最終消除報紙記者和網絡記者的差異，實現人員的通用”，而隨著“人員的通用”，報紙新聞和網絡新聞的分隔將不復存在。顯然，《紐約時報》正從物理空間上，積極尋求與網絡的融合，目的就是希望新舊兩種媒體能夠更加穩妥地融為一