管理模式滯后之痛

　　民企能否避免“天花板”現象，根源在于企業內部的管理模式和觀念能否突破現實的瓶頸，真正走向職業化和規范化
　　
　　有人將我國民營企業發展的天花板，歸結為四個增長極限，分別是外部環境的極限、組織的極限、商業模式的極限、企業家的能力與價值觀的極限。筆者認為，在民營企業規模不斷擴大、企業不斷擴張的過程中，企業內部的管理模式滯后是民營企業遭遇“天花板”的根本原因。
　　家族化管理成規范治理絆腳石
　　我國的民營企業大多數是家族制企業，在創業階段，依靠血緣、親緣、地緣等紐帶維系的經營管理運作體系完全能滿足和支撐企業的需要，家族成員之間憑借特有的血緣、親緣等關系形成高度信任感，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。但是當企業在向多元化、異地化方向擴張時，家族化管理中任人唯親、封閉保守的弊端日益彰顯。這種松散、“人治”的管理方式不利于吸引優秀的職業化管理和技術人才，在很大程度限制了企業的進一步發展壯大。
　　家族化管理企業不能從內部衍生出符合現代化需要的機制。一方面，在企業規模不斷壯大的過程中，原有管理團隊的素質和結構，難以應對管理層級和管理幅度的增加；另一方面，家族管理企業內，企業文化充滿家長作風和任人唯親的色彩，排斥族外精英。通過家族、朋友、親屬等紐帶和人際關系形成的聚集力，排斥了外部精英群體的進入，阻礙了企業走向規范化、現代化。
　　用好職業經理人是一大難題
　　很多民營企業已漸漸意識到職業經理人在企業管理中的專業性與客觀性，紛紛花重金聘請職業經理人，但是當這些職業經理人被當做“救命稻草”空降到企業后，企業老總們又不能做到“用人不疑、疑人不用”， 相互間的信任承諾關系建立不起來，這樣就陷入了雇主的不信任與職業經理人的不忠誠的怪圈。
　　對民營企業家來說，長期以來習慣了獨斷專行，同時，過多放權有可能會被挖空墻角。在他們眼里，職業經理人怎么看都是個外人，將自己打下來的江山拱手讓給他人來經營，必將會有所提防，因此會通過各種條條框框來限制職業經理人，并在他身邊安插一些心腹，以致職業經理人不敢肆意妄為。但是對職業經理人來說，老板的不完全信任以及各種條框的限制，再加上企業“元老”們的不配合、甚至刁難，往往讓其無法施展，而且這種“唯結果論英雄”的考核機制，讓其只能是急功近利，在有限的任期內通過各種途徑增加業績，一旦達不到老板的要求，隨時就可能卷鋪蓋走人。所以職業經理人的業績造假、經營過程中的“變節”現象時有發生。
　　接班人問題困擾后續發展
　　未來5-10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。對中國民營企業來說，接班人的候選就只有兩個：家族后代，職業經理人。前者幾乎是我國民營企業傳承的首選，因為中國傳統的“子承父業”和“肥水不流外人田”的觀念，讓這一選擇順理成章。
　　為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業都不惜從娃娃抓起。李嘉誠讓他兩個兒子從小就開始列席公司的董事會會議，就是為其日后接班打基礎。也有家族企業領導人把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育，等其學成之后，再順利接班。在這樣的大環境下，家族下一代的繼承預期穩定，而外部精英相對較難進入企業的核心圈子。
　　中國民企第一代創始人，往往是在特定的經濟背景下取得企業發展的第一桶金。顯然，企業要可持續發展，作為這些企業的接班人，根本不可能走其父輩們的老路。但是，更多企業家的子女根本無意接班，就算是愿意接班的，能夠勝任接班的實屬鳳毛麟角。這已經成為困擾民營企業家們的普遍性的問題。