百思買兵敗中國真相

　　消費成本與產品不符合消費需求的本質，是零售企業的產品線無法在價格與功能上滿足消費需求，百思買在中國遭遇的市場衰退恰恰就是源于此
　　
　　今年2月23日，全球最大的家電零售商百思買黯然宣布，其旗下自有品牌門店將正式退出中國市場，一時間業內一片嘩然。筆者認為，退出中國并非模式失效，而是百思買無法掌控并滿足消費需求造成的。由于中國市場在全球消費電子業中的重要戰略地位，百思買自有品牌門店的退出恐怕只是權宜之計，最終可能還要返身再戰。
　　
　　放棄意味著失去未來
　　
　　當前全球消費電子產業明顯地分為四大板塊：美國、中國、歐洲以及日韓。在全球金融危機影響下，歐美消費電子市場呈現不斷萎縮趨勢，而日韓由于市場腹地狹小，市場規模十分有限，很難支撐全球電子業持續發展。與之不同的是，在政府推行的以舊換新、家電下鄉等刺激政策下，中國消費電子市場容量正快速放大，持續穩健增長。雖然樓市調控政策在一定程度上限制了增量空間，但GFK統計數據顯示，2011年中國消費電子市場規模仍將突破1萬億元。今后五年，政府提出將大力推進保障房建設，這無疑又將放大家電市場的銷售空間。
　　從全球產業發展歷程看，充分的市場空間是孕育家電零售企業的必要條件，幾乎每個重要的消費電子板塊都誕生了相對成熟的零售業態與零售企業。例如北美市場孕育了百思買，歐洲市場有麥德龍旗下的梅地亞家電超市，日本市場誕生了山田電機，中國市場有國美、蘇寧。不過，全球家電零售業也明顯呈現出區域性特征，一個國家或地區的家電連鎖企業在其母國市場能取得快速發展，卻很難進入另一個地區。
　　隨著當前歐美發達國家消費電子市場呈現出衰退跡象，特別是這些國家和地區的人口老齡化趨勢日益加快，其家電消費增量將受限，家電零售企業面臨著市場衰退風險，發達國家家電零售企業必須尋求新的市場增長空間。從市場容量上看，未來中國將成為所有家電企業實現持續發展的重要戰略市場。通過進軍中國市場，他們可以在現有產業格局下實現母體市場與中國市場的快速整合，在鞏固其原有產業發展空間的同時，把握住未來的發展。
　　全球最大的消費電子零售企業百思買不會不知道這個道理，輕易退出中國市場就是拱手將企業的未來讓給別人，這是任何一個企業都不能容忍的。正如百思買中國區總裁宋大衛所說，“（我們）一定會重新啟用百思買這個品牌，但是以什么模式，現在還沒有確定下來”。顯然，百思買正期待與中國再續“前緣”。
　　
　　深陷同質競爭
　　
　　自百思買宣布自有品牌門店退出中國市場以來，業內一直對其退出原因眾說紛紜。有人認為，是其發展戰略與中國內地市場不契合，難以實現銷售策略的本土化；也有人說，百思買是由于規模遲遲難以放大，導致成本居高不下；還有人說，百思買在中國衰退的真正原因是與供應商關系不和諧。諸多評論，不一而足。
　　然而客觀地講，百思買的戰略是沒有問題的，從整個零售業的發展看，百思買的發展戰略完全符合成熟消費市場的成熟模式，這已經在北美市場得到了驗證，盡管這一戰略在當下的中國略顯水土不服。其次，百思買等外資連鎖最注重的就是單店效益，一旦無法支撐門店正常運營，根本不會貿然開店，因此規模論根本不是百思買退出的關鍵原因。至于與供應商關系不和諧，那更是舍本逐末之說。
　　現代零售業的本質是以最低的成本最方便快捷地將滿足需求的產品提供給消費者，所有的零售企業無一例外。從這個意義上講，一旦零售企業出現了市場衰退，那么根源只能是在消費端出了問題，而這又大體體現在兩個方面：一是消費成本偏高（包括購買的經濟性與便捷性），二是產品不符合消費需求。消費成本與產品不符合消費需求的本質，是零售企業的產品線無法在價格與功能上滿足消費需求，百思買在中國遭遇的市場衰退恰恰就是源于此。
　　受銷售及采購規模限制，百思買銷售的產品價格與國內其他連鎖企業相比并不具備優勢，這樣其失去了奪取消費者的關鍵利器。特別是其采用買斷經營的策略，受銷售規模限制，其經營利潤很難沖銷其買斷成本，這使其面臨著巨大的成本壓力。
　　同時，由于規模限制，其無法準確把握消費需求并向供應商定制差異化的滿足需求的產品，因此陷入了與國內企業同質化的市場競爭中，將競爭要素再次指向了價格，而這正是其劣勢所在。可見，在原有發展策略下，百思買中國的市場衰退局面似乎早已注定。
　　
　　脫困之道
　　
　　“工欲善其事，必先利其器?！睂ζ诖c中國市場再續“前緣”的百思買來講，打造具備競爭力的獨特產品線將是最好的突圍之道。事實上，要在產品功能與價格上構建優勢，百思買必須實現全球資源的戰略共享，也就是說，其必須將北美市場的優勢嫁接到中國市場，通過市場聯動帶動中國市場。
　　首先，中國市場與北美市場可通過多品類協同采購降低成本，提高終端市場競爭力。筆者觀察發現，在顯示設備（包括顯示器等）、音頻設備（如音箱、耳機、汽車音響等）、3C數碼（相機、攝像機等）等品類上，中國市場與美國市場的產品差異不大，因此可以將這些產品在同一采購平臺上協同采購，從而有效降低采購成本。對有語言以及標準差異的產品，如通訊設備（如手機等）、PC以及電視等，可以采用協同搭采的方式，以北美市場為基本支撐盤，實現中國市場產品與北美市場產品的捆綁采購，通過協同規模采購降低綜合采購成本，提升終端競爭力。
　　其次，調整中國市場的發展模式。進入中國市場伊始，百思買實行的買斷專營與現款現貨的經營模式，往往導致運營成本居高不下。筆者認為，百思買要在中國實現長遠發展就必須率先變革供應鏈，采用即需即采、即采即付模式，根據消費者需求進行產品的采購與推廣，通過靈活掌握與供應商的資金結算周期，最大限度地提升整個供應鏈的運營效率。同時，在力求產品差異化的同時，最大限度地降低運營成本。
　　第三，將北美市場上相對成熟卻尚未在中國市場普及的產品引入中國市場。從全球消費電子業的發展看，領先的產品大都在相對成熟的市場率先推出，然后再推廣到其他市場。就中美家電市場而言，北美消費電子市場相對比較成熟，其部分產品也具有一定的領先性，因此將北美市場上相對成熟的并且有一定市場基礎的產品移植到中國市場，勢必將為其帶來產品差異化以及價格優勢。
　　龐大的市場容量使中國成為全球家電零售企業的必爭之地，然而要想真正在競爭中分得一杯羹，百思買必須不斷完善本土化的戰略變革。
　　(作者為帕勒咨詢公司資深董事)