商學院

　　管理層單一的日本教訓
　　J. Stewart Black
　　
　　“二戰”后，日本企業迅猛發展。20世紀90年代，當這些日企收購洛克菲勒中心時，它們看起來幾乎馬上就要主宰世界了。在當時的全球財富500強企業中日企占了整整36%，而美國僅占30%。然而今天，全球財富500強中日企只占12%，日本經濟也已經淤滯不前20年。這一切主要源自日企全球擴張的失敗。
　　日本企業雖然已經在美國、歐洲開設工廠，拓展海外市場，卻疏于管理層的多樣化，管理結構遠未全球化。據調查，歐洲公司的高管78%是本土人士，美國大約是82%；而日本企業的高管99%是日本人，日本跨國公司的高層里往往一個外籍人士都沒有。這導致公司在作重大決策，特別是擬定全球戰略時，沒有人能給戰略注入與眾不同的他國觀點。甚至日本企業駐外子公司的高層也多是日本人，公司的直接報告都由日文書寫。
　　即便目前日企已經決定開始本土化，但是起碼還要20年，這些當地人才能由地區分支晉升到全球總部。而日本企業并沒有另一個30年可以等待。其實，日企完全可以直接引進外籍管理人才，但至今它們仍沒這么做。而值得注意的兩項個案——尼桑聘請CEO Carlos Ghosn和索尼任命CEO Howard Stringer，都是迫于金融危機的壓力而為。
　　日本的經驗提供了不少值得深思的教訓，而最重要的一點是：日本企業以及新興市場的跨國公司應該確保領導層的多樣化。在同樣的教育、文化、語言背景下長大的人會有相似的想法。只有新的與眾不同的人才，才能給公司提供新思路。在本國成長、壯大，最終成為成功的出口商，與擴張到海外然后整合全球資源成為一家跨國公司，這兩者是截然不同的。在國內，標準化生產能夠幫助公司降低成本，從而以低廉的價格實現出口，進入海外市場。但是標準化在公司的全球擴張中卻不太起作用，因為全球各地的人們想要的東西不可能完全一樣，公司必須調整產品。
　　其次，公司在國內管理員工的手段也不適用于其他國家。各國的人各有特質，國內的管理技巧、激勵方式不一定會起作用，公司必須因地制宜改變管理風格。
　　最后，新興市場的跨國公司應當謹記：必須積極培養擁有他國背景的領導人。目前，巴西、印度、中國和俄羅斯等新興市場的大型跨國公司高管依然主要由本土人士擔任，很少有外籍員工能進入管理層。因此，為了避免在進入海外市場時水土不服，這或許是這些公司當前最應該關注的事情。
　　
　　遏制貪婪
　　Chris Bones
　　
　　各行各業對公司領導的信任都一落千丈。更糟糕的是，領導人統轄的制度和結構也隨之出現種種問題。這種情緒源自公眾的一種普遍感受，即上層社會的人們拿走了最多的好處。
　　事實確實如此，能夠展示領導層與普通工薪階層薪酬增長不對等的統計數據實在太多了。1998年到2008年，英國最富有的10%的人口實際收入上升了近40%，而最貧窮的10%的人口收入卻下降了約2%。
　　盡管來自公眾的批評聲不斷，但在銀行業、政界、商界和公共服務領域，收入差距擴大的態勢依舊，領導人似乎毫無察覺。身處領導崗位的人大多有著盲目的自信：我能做到這個位置必然是因為我很有天賦。而高額薪酬再次加強了他們對自身“超然”地位的信心。
　　但是，沒人能成為完美的領導者，根本不存在所謂的完美。事實上，如今充斥著領導層和領導人培養過程的宗教式個人崇拜極其危險，不僅會威脅公司也會對整個社會產生不利影響。此外，人才戰爭助長了組織自我崇拜的現象。獎勵和晉升制度不斷地對個人能力進行肯定，導致個人信心的過度膨脹，依循這一路徑培養出來的領導人常常認為自己獲得的收入完全是基于自己的能力——自己比普通人更加優越，理應獲得更多報酬。卻不知道，當一家公司的領導人四處標榜自己為公司所作的個人貢獻時，這種自我陶醉便已埋下悲劇的導火索。
　　妖魔化銀行家和商界領袖對社會并沒好處，但是這一切很難停止，除非他們能夠認同：自己的薪酬應該與公司中其他員工的收入保持相對公平。政府或許不應該插手這一過程，畢竟，真正能決定薪酬多寡的正是公司領導自己，領導層必須勇敢而理智地面對這項考驗。
　　
　　戰略協調藏“金”
　　Donald Sull and Alejandro Ruelas-Gossi
　　
　　戰略協調能夠讓企業更快地進入市場、適應環境變化、減小公司的投資壓力，因而能夠讓公司獲得更多機會。那么，戰略協調可以解答一些什么問題呢？
　　怎樣服務金字塔底部的新興市場客戶才能有利可圖？墨西哥水泥公司CEMEX與五金店、銀行和社會團體領導合作，建立了一個銷售網絡，來幫助貧窮的客戶擴建家園。CEMEX沒有選擇自己去鋪設整個網絡，雖然因此導致銷售價格相對較低，但依然贏得了合理的投資回報。
　　如何才能擺脫有限產品帶來的限制？瑞士的一家保險公司Baloise通過與商業伙伴合作，開發了品類眾多的保險產品。譬如與商業服務提供商合作，為客戶提供商品保險以外的保險策略，與防汛公司、數據安全公司和消防安全公司合作，為客戶提供防范風險的綜合方案等。
　　如何在公司核心市場外的其他市場獲得發展？1986年，全球速溶咖啡領導者雀巢就推出了Nespresso牌咖啡機，但之后卻從未組建過家用咖啡機的銷售系統。其銷售完全依賴于與咖啡種植者、機器制造商、經銷商、服務公司和高端伙伴（包括麗思卡爾頓酒店和國泰航空）的合作，攜手構筑了一整套銷售服務網絡，為消費者提供奢華體驗。
　　如何為客戶提供綜合體驗？蘋果公司自創立起就一直致力于為客戶提供無縫體驗。在Mac機時代，公司始終親力親為所有事情。然而，到了iPod以及之后的iPhone和iPad時代，蘋果公司明智地改變了策略，通過整合內容提供商和配件制造商系統，讓客戶能夠更加便利地享受各種蘋果產品的使用體驗。
　　如何利用低成本產品實現收入增長？愛爾蘭瑞安航空公司2010年的平均票價為35歐元，是歐洲大型航空公司中的最低價。然而機票價款并不是該航空公司的全部收入，通過與Hertz、Booking.com、Costa游輪和Banco Santander銀行的合作，航空公司還為乘客提供汽車出租、酒店客房、游輪和品牌信用卡等低成本的配套服務，并據此從每位乘客身上獲得平均10歐元的收入。
　　
　　金融創新挑戰公司治理
　　Henry Hu
　　
　　公司治理面臨著新的挑戰，即股權和債權的“脫鉤現象”。這種脫鉤現象很可能會影響到經濟與金融系統的核心機制。
　　公司的基礎架構本來十分清晰。股權代表與之相應的經濟權利和投票權（當然還有其他權利與義務）；而債權與之類似，也代表了包括取得本息、貸款協議賦予的控制權或債券契約等一系列經濟權利和相應義務。總之，在經典的定義中，股權和債權都同時包含著經濟權利與相應的義務。
　　但是，這些對股權和債務的經典解釋如今不再適用了。衍生工具的重大變革，對沖基金的興起，將這種權利與義務的統一打破。
　　首先是股權脫鉤，即股票的投票權與股票的經濟利益相分離的現象。幾乎所有公司都遵循一股一票的慣例，而現存的公司治理理論也普遍基于這種經濟利益與投票權的耦合。雖然無論從工具角度還是法律角度，這一制度都很合理，但是，對沖基金的出現使得投票權和經濟利益不再必然相關。對沖基金可能擁有一百萬的某公司股票，因而享有一百萬選票。但是，該基金可能同時持有該股權的衍生工具空頭，從而幾乎可以覆蓋所有的風險頭寸。于是，出現了這樣的現象：有著可能是最高投票數的對沖基金卻與這家公司的經濟利益毫不相干。甚至，如果對沖基金持有的衍生工具空頭頭寸超過一百萬，那么其利益事實上是與這家公司沖突的。這時對沖基金就成為了“空投票人（empty voter）”，很可能利用手里的投票權遏制公司發展，甚至搞垮公司。
　　其次是債務脫鉤。無論是企業直接貸款還是資產支持證券，債務脫鉤都可能出現，悄悄削弱企業的實力，增加整個經濟體的系統風險。目前，貸款協議和破產法都以債權人不希望借款者破產為前提。然而事實上很可能出現例外，不妨考慮這樣的情況：債權人借給公司一億，但隨即買了2億的信貸違約掉期，會怎樣呢？顯然，債權人會因為借款公司的破產而受益。這時他就成了“空債權人（empty creditor）”，與公司的經濟利益相沖突。
　　股權、債權的“脫鉤現象”僅僅是一個開始，未來公司治理必然面對更多來自金融創新的挑戰。企業應當審慎地使用衍生工具，小心防范金融創新帶來的潛在風險。