宋志平:做好的邏輯

　　今年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學院的禮物：中國建材集團旗下的南方水泥在聯合重組和管理整合方面的成功經驗，被列入哈佛商學院管理案例。
　　作為中國經典的聯合重組案例之一，南方水泥的整合，并非一開始就得到外界認可。曾有媒體把中國建材的聯合重組稱為“瘋狂收購”、“大躍進”。事實上，南方水泥的整合，只是中國建材集團在快速成長道路上所做諸多努力的一部分。
　　當中國建材集團董事長宋志平開始謀劃布局行業整合時，誰也不曾想到這個剛剛進入國際資本市場的規模不大的央企，會在短短五年時間內，一躍成為引領中國建材行業發展的風向標。作為親歷者，宋志平說：“中國建材這幾年的發展絕不是靠撞運氣，更不是好大狂。我們是循著行業發展的內在邏輯去做事。”
　　宋志平喜歡強調“內在邏輯”。他認為，近年來，中國建材集團正是遵循發展規律、創新發展理念、轉變發展方式、破解發展難題，才能成為推動行業結構調整，尤其是聯合重組的中堅力量。對于外界關注的聯合重組，無論是從時機的選擇、到重組的方式、再到重組后參與市場競爭的原則，中國建材集團遵循著行業發展的內在邏輯，建立起一套系統的企業成長創新模式。
　　如果單純從數字上講，中國建材集團過去五年間聯合重組的效益不斷被放大：營業收入從136億元增至1346億元，利潤從5億元增至66.7億元，資產總額從202億元增至1458億元。
　　在接受《英才》記者采訪的前一天，一篇有關國有經濟的文章：國有企業憑借在流動性短缺和“現金為王”的年代擁有巨額流動性以及繼續保持壟斷權力的“優勢”，資產總額迅速增長，盈利更達到了天文數字。
　　長期做企業的宋志平認為，經濟理論說不好，只想從企業的實踐出發談點看法：我國經濟體制改革中的兩大問題，一是發揮市場配置資源的作用，二是國有企業的改革，應該說這兩者都取得了重大的成就。這些年我國民營企業高速發展，為我國經濟繁榮發揮了重要作用。另一方面，以央企為代表的大型國企向著市場化、證券化銳意改革，為我國經濟發展起到了頂梁柱作用。評價央企，應該了解央企，深入央企，才能知道央企發展的真正動因，如果只是把以前老國企的概念往今天的央企身上套，肯定是不合適的。另外，天底下沒有那樣傻的銀行，央企獲得金融支持是因為效益好、信用等級高、風險相對小的原因。
　　憑借大規模聯合重組，把很多競爭對手變成了合作伙伴（詳見本刊2009年第6期《宋志平超常規重組》）的大型央企領導人，面對不絕于耳的“國進民退”之類的責難，又會有怎樣的感觸和思考？
　　本文要揭示的，就是在這一輪中國經濟高速崛起的周期中，宋志平作為一個親歷者，對處于充分競爭領域的央企做大做強過程的回顧與思索，以期為這類央企提供一個有益借鑒，使之在下一個10年走向更加成熟。
　　
　　選擇大產業
　　1月12日，中國建材集團的年度工作會議在北京西苑飯店舉行。能容納300多人的大宴會廳坐得滿滿當當，與會者都是從全國各地趕來的集團旗下各公司負責人。幾年前，這些人中的大多數還是宋志平的競爭對手。
　　中國建材集團也曾經歷過一段艱難歲月。宋志平告訴《英才》記者，當他接任中國新型建筑材料集團公司（中國建材集團前身）的負責人時，企業規模很小，負債累累。“‘十五’期間，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠、稻草板廠……幾乎全部虧損，雖然也是央企，但日子過得極其艱難。那五年里，我們要解決的是能不能生存下去的問題。”
　　一位集團的老員工告訴《英才》記者：“如果不是當年的戰略調整，中國建材就會和一些老國企一樣，無聲無息地消失了。”
　　2003年，公司進行了一系列債務重組和業務整合，宋志平用了整整一年的功夫，終于甩掉了沉重的債務包袱。
　　債務問題解決之后，下一步的思考是：在建材行業這樣一個既關系國計民生又高度市場化的領域，中國建材集團究竟應該怎樣發展？資金從哪里來、規模如何擴大、核心競爭力怎樣提高？
　　中國建材管理層破解這一系列難題的答案是：央企的戰略定位一定要生根于大行業，從事大產業。公司毅然由原來的中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑材料集團公司，從過去主要發展新型建材，轉變為發展建材工業主導產業的水泥、玻璃和有規模的石膏板、玻璃纖維、復合材料等新型建材和新材料業務。并祭出大建材戰略，推動資本運營、聯合重組和集成創新。這些年，圍繞新的戰略思想，集團先后并購了337