邵寧:國企董事會試點在體制發酵

　　演講人|國務院國有資產監督管理委員會副主任 邵寧
　　
　　這幾年，國資委在改善公司治理結構方面進行的探索是非常有價值的，但中國的國有企業改革仍在繼續深化的過程中，相當多的改革還有待推進和完善。
　　以“一把手負責制”為例。國有企業以往的領導體制，都是各種不同形式的一把手負責制。其基本規則是下級服從上級，副手對一把手負責，一把手是各位副職的領導。選好一個帶頭人，是長期以來搞好國有企業的傳統辦法。這種規則實際上是企業執行組織的規則，而企業決策組織的規則則完全不一樣。
　　企業的執行組織要提高執行效率，強調要有權威，內部不能相互掣肘。因此，經理班子內部的成員是不平等的，有上下級關系，總經理是其他副職的上級。而企業的決策組織追求的目標是科學決策，強調的是制衡，不能搞“一言堂”。所以，董事會內部是平等的，董事長不是董事的領導，而是董事會的組織者。
　　對于大企業的治理而言，由于其經營環境高度復雜、決策的科學性要求非常高，這就要求企業的決策組織和執行組織必須分開。發達國家的公司治理是兩者越分越開，這已經成為國際化趨勢。為什么必須分開？為什么不能是一撥人？就是因為決策團隊和執行團隊的內部規則是相反的。如果兩個團隊高度重合，最后的結果只能是兩個：或者影響決策的科學性，或國企董事會試點在體制發酵者影響執行的效率。
　　在一把手負責的體制下，企業決策組織和執行組織是合一的，實際是使用執行組織的規則去做決策。結果是由于企業班子中有上下級關系，內部很難產生制衡機制，重大問題實際上是一把手個人說了算。我們一些企業進行重大決策的時候，雖然名義上是集體決策的形式，但只要是一把手自己有想法，副職即使有不同意見，也不好說、不便說，或者不想說、不敢說。所以，用內部有上下級關系的執行組織去做決策，一個人說了算在大多數情況下是必然的結果。
　　大量的實踐可以得出結論，一把手負責制治理大企業是有缺陷的，是需要改革的。為此，國資委進行了國有企業建設規范的董事會試點。試點的主要內容是：
　　——實行外部董事制度，構建合理的董事會結構。國資委選聘外部董事進入董事會，并且占多數。減少董事會與經理層的交叉，實現企業決策組織和執行組織的分離。
　　——加強董事會相關制度的建設并規范運作。依法依規制定董事會的章程和議事規則，成立董事會各專門委員會，從實際出發依法調整國資委和董事會的職能關系。
　　——企業的黨委書記、職工董事進入董事會。
　　——繼續堅持和完善外部監事會制度，并與董事會制度相銜接，實現企業決策組織、監督組織與執行組織之間的良性互動。
　　試點到現在已經有五年多的時間，初步效果令人鼓舞。所有董事會試點企業都反映以前決策一言堂、一個人說了算的情況根本改變了，外部董事在決策把關上發揮了重大作用。外部董事進入后，對所有重大決策要進行充分的評估和論證，決策質量明顯提高。外部董事進入企業后，由于和企業內部沒有利益的、人際的關系，加之我們聘請的是一批老資格的外部董事，在董事會上表態、發言不會有其他的顧慮。對于一個決策組織而言，如果其中大多數人能夠說實話、說真話，決策的質量必然會提高，出現重大決策失誤的可能性必然會降低。這是試點中取得的最重要的收獲。
　　我們感到，董事會試點帶來的體制效應是非常有價值的，他使我們有可能改變企業發展對個人的過度依賴，從而為大企業長期穩定發展提供一個科學、合理的制度基礎。
　　
　　（本文節選自作者在“第十屆中國年度管理大會”上的主題演講，標題為編者所加）