國有企業的轉變智道

　　關于風險
　　宋立新：中核集團是中國核電技術自主創新的領跑者，你曾說過成為核電大國不代表成為核電強國，2010年核電泄露等安全事故在全世界各地拉響了警報，中核是如何防范風險的？
　　孫勤：我們集團公司對于確保安全有幾個著力點。第一個是技術創新，核電是高科技技術，提高核電安全性首先應該從技術上不斷創新。其次要以人為本。縱觀世界上發生的不管是軍事還是民用方面的核安全問題，都是人在操作上發生的問題。在人才培養上是一步都不能省。第三，一定要加強管理，現在我們整個核電管理跟西方，跟世界上整個核電管理是接軌的。我們運行這幾十年來也沒有發生任何核事故。現在大家可以放心，我們國內所有核電站，都接受了國際原子能機構的安全準入監督，每一步都符合安全的規范。
　　
　　關于轉型
　　宋立新：兵器工業集團下面有130多家子公司，你們的目標是在這一兩年把它變成30多家，你們集團里面有軍品也有民品，從戰略角度來說你如何把他們調整在一起？
　　張國清：兵器工業現在是軍民融合發展，確實有很多矛盾。軍民融合在制度設計上很難融合，在體制機制上很難融合，在一條生產線上生產軍民兩用產品更難。
　　但是，比如我們有火箭、炸藥、導彈等基礎技術，因此石油機械技術就被譽為全世界最好的五家石油機械之一。將軍事技術發展轉為民用，發展民用產業就有技術基礎了。所以說它有沖突的一面，但是本質上有高度的一致性、高度的利益相關性，這就是我們走軍民融合發展道路信心的來源。
　　宋立新：中鋁這幾年一直在給內部下達利潤的生死線、高壓線，希望中鋁能夠盡快提高利潤，整個中鋁轉型過程中的戰略是什么？
　　熊維平：我們這兩年實施戰略轉型。其中有兩場戰役，第一場戰役是生存攻堅戰，為生存而戰，第二場戰役是結構調整攻堅戰，為發展而戰。
　　戰略結構調整是中鋁公司更根本、更長遠的戰略。只有通過結構調整才能實現轉型，才能再造新的優勢。從產業結構來說，中鋁已經在調整優化鋁產業，重點發展銅產業，有選擇性發展稀土產業，重點發展國家所需的重要礦產資源，兩年來我們取得了明顯成果。
　　
　　
　　關于并購
　　宋立新：2010年國航并購深航，國航是帶著紅旗的航空公司，有很強勢的國企文化，深航則有著民營公司經歷，這兩種企業放在一起，能否做到1+1>2？
　　孔棟：2010年5月國航成功并購了深圳航空公司，并購以來，我們取得了巨大的收獲，截止到三季報，國航首次破百億利潤，百億利潤在金融危機后的航空業是一個非常不簡單的數字。2009年，整個中國民航業所有航空公司加上機場，加上中國航油等也就不過130億的利潤，我們2009年獲得了53億利潤。2010年9個月就完成了100多億利潤，這里有深航非常大的貢獻。
　　我們之間的融合，首先是合理的資源配置，在利益上沒有沖突。品牌上我們繼續保持深航原有的管理結構，包括尊重他們的企業文化。
　　
　　關于大與強
　　宋立新：在1995年的世界500強中，建筑類公司共有14家，而當時有一個國家的建筑公司占到10家，中國無一家進入。然而十幾年之后，世界500強排名中，建筑類公司依然有14家，中國占到5家，而上述這個國家的建筑類公司卻全部被淘汰出局。十年之后在世界500強里，還能不能看到中交的名字？
　　周紀昌：為了使我們中交在十年以后繼續保持我們的地位，從2007年開始，中交進行了三大結構調整。一個是資產結構，我們原來資產結構一頭沉，大部分是靠施工。第二個調整市場結構，我們以前92%以上的業務都是在國內市場，國外市場占比不到10%，市場方面也是一頭沉。第三個就是業務結構，我們以公路、橋梁、港口為主營業務的建設，大體占到我們業務里面的80%以上。所以從2007年開始，我們開始進行三大結構的調整。
　　我們確立了一個指標，在未來幾年我們海外的營業收入和國內營業收入達到6∶4的比例，去年我們大概達到21%，我們這幾年還要繼續加大國外市場的布局。
　　
　　關于公司治理
　　宋立新：今天在座當中有一位是雙料董事長，既是中國建材董事長也是國藥董事長，這兩個產業是風馬牛不相及的產業，在這兩個公司開董事會有什么不同的感受？
　　宋志平：現在國資委讓我做兩個董事長，有所不同，在建材我是內部董事長，法人代表還兼黨委書記相當于C E O的角色。但在國藥我是外部董事，相當于董事會主席。這一外一內實際上有很大區別，在建材相當于CEO，我開會的時候我也是董事長，我的想法是怎么樣能讓外部獨立董事理解，了解我們公司的重大決策，怎么讓他們贊同。我在國藥的時候是他們的總經理向我來闡述，讓我來如何了解、理解、能夠通過，這是很大的不同。
　　我很難說哪一個對我來講更好或者更有意義。有一個共同點就是都是董事長，都要履行董事長的職責，關鍵是要把董事會和決策做好。
　　
　　關于創新
　　宋立新：東方電氣在國際上是追隨者，跟國際同行相比最大的劣勢是什么？優勢在哪里？
　　王計：“十一五”期間東方電氣花了極大的精力進行了自己的結構調整，我們現在已經形成了“六電并舉”的局面，火電、水電、燃氣發電、核電、風電、太陽能發電，成為世界上唯一的發電機最全的發電制造企業。
　　我們最大的劣勢就是沒有創新體系，這是我們在“十一五”期間沒有完成的，我們在“十二五”期間一定要完成，構建出一個完整的、具有系統集成能力和整個創新能力的新體系。
　　宋立新：作為核心知識產權的擁有者，但是大唐電信不得不面對業績的虧損。是什么力量讓大唐還要在TD這條路上繼續走下去？它的市場價值是什么？
　　真才基：五年前我到大唐電信集團上任的時候，TD-SCDMA剛剛研究出來樣機，離產業化、市場化、以及全球應用還很遠。不只媒體懷疑、工業界懷疑，全球都在懷疑，過去四年里我們跨越了很多艱辛，其中重要的歷程就是抓住中國產業制造能力已經具備全球制造優勢的機會。我們關閉了我們所有的生產制造能力，把我們的TD-SCDMA產業化能力外包給中央企業，我們現在是中央企業里頭很少的只有研發能力沒有制造能力的企業。
　　作為一家企業僅僅自主創新是不夠的，要通過產業化、市場化，要充分利用外界的生產和綜合能力來提升企業的核心競爭力。
　　
　　關于走出去
　　宋立新：2009年美國眾議院通過一項決議，表彰魏家福對美國經濟所做的貢獻，稱贊他是真正的民間大使，2010年希臘總統也講過類似的話，作為一個民間大使需要的素質是什么？
　　魏家福：中央一直號召改革開放之后國有企業要走出去，如何走出去是擺在我們央企面前的一大任務。中遠集團1961年成立以來，就是在全球市場上運作的一個特殊企業，我們最大的市場是美國市場，對我們阻力最大的原來也是美國市場。我們通過四個渠道跟美國交往，即跟議員溝通、跟美國媒體打交道、跟美國學術界溝通、跟美國商界溝通，這樣廣泛的溝通結果讓我被他們認定為民間大使。
　　宋立新：中國企業走出去，除了企業家缺乏溝通的素質，從學者的角度看，你認為缺乏一種戰略性的安排，請闡釋一下你的觀點。
　　陳小洪：我講這個話的意思是強調我們要始終重視戰略問題，因為企業的戰略實際上是有一定的想法后，通過時間積累，邊干、邊形成、邊提高的過程。企業高層領導始終要有戰略意識。我們的企業要建立“十二五”走出去的戰略管理體系，這點非常重要。還有一個就是政策也很重要，因為有些事情企業做不好，必須政府跟企業合作才能做，這是一個很大的戰略課題。