跨國公司的增長智道

　　如何幫助中國創新
　　寧向東：是否能跟我們分享一下中國企業怎樣抓住目前的創新機會，微軟怎么更好地跟中國企業合作？
　　張亞勤：目前創新主要還是在美國，比如五年前，大家覺得谷歌出來之后互聯網發展到極致了，是不是沒有創新了。但是現在美國有Facebook、Twitter等等，創新的互聯網企業還有很多，而且大部分還是在美國。
　　整體來講，國內和國外的企業在創新上還是有一些差距，尤其是在商務模式創新、市場創新、技術原創等方面，整個IT產業，包括互聯網，目前主要還是模仿。微軟在國內主要是一方面加大研發投入，另外一方面就是和國內的企業、高校合作，把很多業務直接給國內的外包公司。2009年，我們有1.8億美元左右的業務給了國內的十幾個軟件外包企業。技術創新，包括在管理、人才等方面，跨國企業可以幫助國內企業一起去創新。
　　王翔：研發和創新對高通來講是生存之本。因為如果沒有新的技術就沒有這個產業，也沒有高通未來的發展。我們本土企業在成本控制上、在組織大規模生產，保證質量方面有了很大的進步，下一個30年我個人覺得應該會發生一種轉變，即從以成本為中心的企業經營模式要轉變成以創新為核心的經營模式。高通在中國已經有了超過60家的客戶，他們都跟我們有直接的技術合作關系。我們提供一部分的技術，另一部分技術通過他們的創造轉換到產品里去。
　　
　　如何持續創新
　　孟樸：很多技術產品公司能不能長久發展，很重要的一點就是你是否一直有技術創新的能力。過去20多年，無論是移動通信技術和產品，還是互聯網的應用都有非常大的變化，現在是移動互聯網的時代，從傳統的手機行業來講，光有硬件的創新已經不夠了，更要有軟件的創新，實際上我們把自己看成越來越像是軟件公司，而不是硬件公司。
　　寧向東：哈佛商學院一位教授曾寫過一篇文章，談創新者的窘境，認為真正對行業形成毀滅性攻擊或者是導致行業洗牌的往往不是像諾基亞這樣的領先公司，有可能是一些新興司，諾基亞怎么樣才能保持持續的創新動力？
　　鄧元鋆：諾基亞仍是全球領先的手機公司，但是我們也受到各方面壓力，也有危機感。我們體會到：單靠一家公司的能力不能在這個行業里面繼續保持領先的地位，所以我們也對公司做了很多轉型，要去打造一個豐富的“生態環境”作為最重要的戰略。最近我們舉辦了一個開發伙伴的峰會，面對幾百個開發商我們談怎么樣利用諾基亞平臺開發各種各樣的應用和服務。
　　寧向東：賽門鐵克面臨很多國內競爭者，盡管都很弱小，你對商業模式和創新上有什么建議？
　　郭尊華：IT行業里，你今天是領導者，明天可能是跟隨者或者公司都被別人買了，所以持續創新跟持續發展是息息相關的。我對創新有幾個看法，第一，創新不單是從技術層面看，而且在市場推廣、業務模式、知識產權保護、總體的執行力等方面也是需要持續創新的。第二，我們必須要給員工一個創新的方向。第三，就是創新的專注度。中國整個經濟增長非常快，到處都可以賺錢，買棟房子可能比我投資到IT研發回報更快，這就看你是否足夠的專注。
　　
　　
　　
　　創新只是手段
　　寧向東：創新是被逼出來的嗎？
　　張亞勤：創新是被逼出來的，可以有不同的方式，不同的模式。小的企業要做基礎研究，可能并不一定很合適。所以很多企業不同階段有不同經歷。微軟是不靠創新沒有辦法生存的公司，不僅僅和外面競爭，而且要和自己競爭，創新本身是靠外界的壓力。
　　王翔：首先創新是長期的，有時候是非常痛苦的過程。實際上高通在很多情況下基本上都是撐不下去了，研發一個個技術難關要攻破，要長期持續的投入。找簡單的捷徑可能并不是一個很現實的想法，要做長期的準備。對未來方向的把握要非常的堅定和明確才可以。
　　寧向東：資源類型的企業有沒有創新壓力？
　　陳錦亞：不管你是I T還是傳統企業，沒有創新都很難活下去。但是，創新不是目的，創新只是手段。創新是一個企業發展的根本路徑之一，但是如果將創新確定為企業的最終目的，所有東西都圍繞著創新，沒有企業能活下去。一個企業只有在它不斷地發展過程中加入新的元素，才能實現真正的發展。
　　提到創新要有方向，創新要有理念，這些我都同意，但是我覺得一個企業在創新中還要鼓勵失敗，在摸爬滾打的過程中走過來才有可能真正在全球500強占有地位，摩托羅拉是一個經驗，微軟也是一個經驗，沒有一個例外。
　　
　　
　　
　　并購 創新的補充
　　蕭潔云：中國是高增長的態勢，從中國的本土公司來講，他們也是在中國立足之后把眼光放到海外，海外并購、去海外開分公司。我們應該互相學習，把自己的長板凳短板凳放在一起，把融合做得更好。
　　郎華：我們是工程機械企業，90%的業務是通過并購過來的。我們前后18年時間收購過50多家公司。我們兩年之前共同投資4億元人民幣在中國建成亞洲最大的礦用卡車研發和生產基地。2010年我們跟福建的發動機也有合作，我們其實可以做獨資，并能享受國家很多優惠政策，但我們不做獨資，而是做合資，我們把技術拿出來跟中國企業分享，對合資并購我們是開放態度。
　　陳錦亞：中國不可能以一個國家的有限資源無限的為全球發展提供最低價的產品，這不符合規律。這個情況下中國企業要走出去對資源進行合理分享，中國企業走出去是一個必然趨勢。中國更多企業變成跨國公司，同時很多跨國公司進入中國，成為中國公司，這個世界變得越來越小，你中有我，我中有你。一句話：只要在中國合法存在的企業，不管從哪個國家過來都是中國企業。
　　郎華：我有一個觀點，就是要進行平臺收購，平臺收購跟抄底是很不一樣的戰略；實際上跨國公司現在對中國企業的吸引力已經不是技術了，也不是資金了，而是他們對跨國企業的運作、文化的把握有很多經驗，這是中國企業沒有的。這個特點就決定了中國想走出去的企業可以跟跨國公司一起合作，不是誰把誰吃掉，而是達成一個平臺。我們一起成功，一起做大。所以，兩點建議，第一不要抄底，第二運用你的國際合作伙伴一起做，吃出一個大跨國公司。
　　鄧元鋆：2010年歐盟商會在中國做了一個關于投資環境的調查。報告里面39%的歐洲企業認為在中國投資環境有惡化，但大部分還是覺得中國投資環境是好的，其實在惡化里面的因素有勞工成本可能越來越高，政府對外資優惠會越來越少等等。
　　外企在中國投資，他們最關注是在中國的投入，比如說合資、研發、提供的高端技術，是否能夠得到有效的保護。其實知識產權的保護對中國企業也很重要。現在中國企業都要走到全世界，你不保護知識產權，你怎么在國外讓人家保護你的知識產權。
　　寧向東：整合過程中最難的是什么？
　　郎華：整合是非常難的，我頭上的白頭發都是為了整合長出來的。很多不同公司，不同國家，不同企業文化心態，公司制度完全不一樣的，拉到一起比較難。沒有一個萬能的公司，只不過要分別對待。很多是在中國有20多個法律實體，也有很多中國的手段，我們在中國公司成立，把獨資企業裝到這個控股集團下面。
　　蕭潔云：SAP正處于整合當中，為什么這么做？就是要互補，要融合，并購并不是簡單地為了增加市場占有率。女性跟男性比，在整合中有優勢也有劣勢，女孩子身段沒有那么硬，做事情比較容易做。女孩子比較靈敏，做事情大多事先溝通為主。