張躍的遠大狂言

　　“不合資、不上市、不借款”，拒絕通過“資本投機不勞而獲”，曾是遠大科技集團（以下簡稱遠大）總裁張躍恪守了20余年的財務準則，卻被“聯手高盛原大中華區主席胡祖六，共同涉足可持續建筑”的消息打破。
　　隨之而來的，是遠大集團業務板塊的逐漸清晰，分拆成非電空調、空氣品質、可持續建筑（以下簡稱可建）以及能源利用四大板塊，并成立了相應的子公司。顯然，這是上市的前奏曲。
　　可建究竟是什么？在互聯網上曾經流傳一段經典的視頻：6天時間一棟15層的酒店從無到有，不需要任何廣告，這則視頻在海外瘋狂轉載，許多外國網友為中國的建設速度嘖嘖稱奇，而這就是遠大可建“魔力”的展現。速度只是一個表象，可建更重要的是減少對能源、資源的消耗，以減少對環境的破壞，同時又有極高的抗震性能，抗震性能達到9度。
　　而張躍對資本市場的“抵觸”也因可建而改變。“兩三年內完成上市”，雖然張躍以“我不負責上市”為由推搪詳談細節，但在接受《英才》記者專訪時，還是給出了一個大致的時間界限。
　　那么，一直以“謹小慎微”著稱的張躍，何以此次打出了“上市”這張牌？“不是我們需要錢。我們已經16年沒跟銀行貸過款了。”張躍斬釘截鐵地否認資金緊張，“但是我們的加盟商需要大量資金，如果我們有很好的融資方式，就可以為加盟商打下資金基礎。”此處所言加盟商，并非加盟遠大集團所有產品，而只是加盟遠大的可建。
　　
　　規模化復制
　　談及那座6天建成的酒店，張躍脫口而出：“別人是做不出來的。”顯然，張躍對自己團隊的高效甚是滿意。
　　而問及張躍6天的深層含義，他則以“怕下雨”帶過。“下雨也是有防范措施的，可以用薄膜覆蓋。但是我們的工人很嬌貴，很多女孩子都在工地現場。”實際上，張躍也心疼成本，“節省成本也是一個原因。我們租用的吊車很貴，按小時計價。”
　　網友眼球被占據，尚沉浸在“他是怎么做到”的疑問當中。而張躍已經開始了他的下一步戰略：向全世界復制可建。“我們要在全世界建100個工廠，大量復制技術、復制工廠、復制管理經營模式。”張躍說。
　　不過，這計劃中的100家工廠，并非憑借張躍一己之力。在“可建”方面，張躍一改既往“不合資”的做派，除長沙一家投資10億元建設的可建模塊廠是遠大獨資外，其余全部采取與加盟商合作的模式。
　　“可建采取加盟方式合資建廠，遠大以技術入股，僅占5%-10%股份，利潤方面也只抽取5%-10%。”把技術馬上分散出來，是張躍當前的愿望，“制造業不像IT行業，需要把技術牢牢地握在手里，形成壟斷，用技術再生技術，而是要讓技術迅速產生最大收益，加盟商才有實力擴大產業。”
　　雖然可建工廠率程度高達93%，但是“自動化程度并不高，還不足五成。”張躍解釋，“這是為了讓加盟商在初期快速收回投資。中國勞動力很豐富，用過多的自動化手段，對社會來說，未必是好事。”
　　實際上，在張躍既往的商業準則中，一直不提倡“快速擴張”。而對于此次違反常態的做法，張躍的解釋是：“只有這樣才有實力改變現有建筑的格局。我現在不說出來，賺的錢可能更多一些。但我一個人的能力是有限的，只有說出來，大家都來做，才能改變現有的建筑格局。”
　　“建筑使用了世界50%的資源，消耗了世界40%的能源”一直是張躍心頭的一大憂患。這也是為何可建剛一起步，就已經被張躍推上了“跑步前進”的節奏。到2011年底，遠大計劃的可建目標是“300萬平方米”。如果得以實現，可建將替代非電中央空調成為遠大的主業，至少占比50%。
　　目前，張躍的可建全球發展目標已經規劃到了2020年：成立合資公司100家，實現年建7億平方米的能力。
　　華寶證券分析師王行兵也看好可建的前景，“‘十五’期間，鋼結構建筑實現每年20％—30%的增長是小意思。”王行兵說，“高層建筑是不適合采用鋼筋混凝土結構的，因為重心往上移對高層建筑而言是非常危險的，而鋼結構建筑能夠解決這一問題，且抗震性好，成本低。但是，目前中國的鋼結構建筑只有１%左右，而國外的比例已經很高了。所以鋼結構建筑的市場前景非常好。”
　　
　　巨額利潤
　　“從股市融來的資金即便再大，也不會覺得開心，因為那不是自己的成就。如果經營不慎虧欠了股民，又會覺得是自己的罪過”，張躍曾以此為由拒絕上市。
　　不過，也有業內人士分析，過去的遠大一直堅守不上市的原則，是因為以非電中央空調為主業的遠大，市場占有率已經很高，短期內很難實現快速擴張，而上市則需要企業能夠在短期內大幅度釋放效益。“遠大集團非電空調的全球市場占有率目前已經達到60%以上”，遠大可建科技有限公司國內銷中副總經理趙興元介紹。
　　在大部分人看來，節能是有經濟代價的，或者是以成本增加為先決條件。但是張躍卻想展現一個相反的觀點：節能恰恰會帶來經濟利益，帶來資源更有效的利用。
　　“也許以后全世界最富的人就是我。因為我能做全世界最節能、最舒適、最安全的建筑。并且用的是工廠化大規模生產的辦法。”雖然張躍自己也承認這是狂言，但他對此依舊興致蓬勃。
　　張躍給《英才》記者算了一筆賬，用以驗證他的言論：“我的購買者，大約可以用低20%的價格，買到與傳統建筑同樣質量的建筑。同時，可建還可以賺到20%的利潤。”如果以同等價格購買同等質量的可建，遠大最高可獲利“40%”，這也難怪張躍會以“巨額利潤”一詞形容可建的盈利性。
　　然而，壯語易言，但做起來卻并不輕松。“我們現在其實也很痛苦，想要做到效率很高、質量很好、成本很低，其實是一件不容易的事情。”張躍直言其壓力，“在管理上，可建的復雜程度是做非電中央空調的無窮倍。真要做一棟好的建筑，比做10臺好的空調還要難。”
　　遠大“很多產品的研發都借助于外力，但可建的開發卻幾乎不借助外力。”這也是張躍的無奈之舉，遠大也曾經考察了日本、德國和美國的工廠化建筑、鋼結構建筑，張躍發現了一個問題：“他們的開發工程師離實踐太遠，任何一個小小的發明都要耗上幾個月甚至幾年來制作、來試驗，最后的結果就是沒有人有情緒再做這個。只有我們這樣的模式，我在這做主導，才可以達到這個目標。”張躍將其控制欲發揮的淋漓盡致，“我一吭聲，幾百名工人，天天不停地做試驗，任何一個想法，都可以在24小時之內實現。”
　　即便如此高效率的團隊，可建的研發，也還是消耗了張躍2年的時間。對于研發的資本投入，張躍不愿詳談，他認為“資本是把事情復雜化了。而且把大家的視線轉到錢上邊去，太俗氣了。”不過，按照張躍“每平米500元盈利”的算法，他表示2011年底完成300萬平米的建筑就能收回成本。“找回來了。”既是自言自語，也是告訴《英才》記者，“我們還是蠻會賺錢的。”