淺議黑龍江農行縣域支行綜合競爭力不足的原因及對策

　　摘要：文章分析了黑龍江農行縣域支行綜合競爭力不足的現狀及原因，提出了提高縣域支行綜合競爭力的對策。
　　關鍵詞：農行　縣域支行　綜合競爭力　現狀　原因　對策
　　中圖分類號：F830.3　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-185-03
　　
　　縣域支行是農業銀行經營的基本平臺，價值創造的主體，也是服務三農的主要戰場。縣域支行的綜合競爭力強弱不僅關系到服務三農的成功與否，而且關系到全省農行的整體發展水平。因此，如何提高縣域支行的綜合競爭力，加快縣域支行的業務發展是值得研究的一個重要課題。最近，筆者對黑龍江農行縣域支行綜合競爭力情況進行了調查與分析，并提出相應的對策。
　　
　　一、縣域支行綜合競爭力不足的表現
　　
　　(一)信貸業務市場份額占比明顯過低
　　眾所周知，信貸資產是商業銀行的核心資產，是商業銀行經營效益的源泉。從某種意義上講，信貸資產業務發展的好壞決定著商業銀行的生存與發展。長期以來，黑龍江農行縣域支行由于歷史、政策以及管理不善等因素造成信貸資產質量嚴重惡化，不良貸款率達80％以上。在這一嚴峻的形勢下，黑龍江農行采取措施，停止了縣域支行的貸款業務。客觀地講。在管理混亂，信貸資產質量嚴重惡化的情況下，采取嚴格的措施是完全必要的，但是，用長遠的眼光看，這種因噎廢食的做法并不可取，它實際上等于限制了縣域支行的發展。近年來，農業銀行明確了“服務三農”的市場定位后e0LsX+JjjPriBNE+vqsp/w==，黑龍江農行重返農村市場，以發展農戶小額貸款為突破口，全力開展農村信貸業務，取得了非常好的效果，不僅受到黨政部門的充分肯定，而且受到農民的普遍歡迎，更重要的是獲得了良好經濟效益，為黑龍江農行扭虧為盈做出了巨大的貢獻。然而，盡管如此，信貸資產的占比在服務三農的同業金融機構中仍然偏低，難以發揮服務三農的主力軍作用。據統計，全省縣域支行各項貸款余額為1523億元，其中信用社為612億元，占40.2％，農行為153億，占10％，顯而易見，農業銀行在農村金融信貸市場中的競爭力是不足的。
　　
　　(二)存款業務市場份額增長明顯過慢
　　存款是商業銀行的重要資金來源，是商業銀行的經營之本。當前。金融機構之間的競爭日趨激烈，而競爭的焦點之一就是對存款的競爭。誰吸收的存款多，誰的實力就強，發展業務的競爭力也就強。然而，長期以來，黑龍江農行縣域支行在存款市場中明顯乏力，市場份額偏低，根本沒有體現農業銀行在農村金融市場中的主導地位。有關資料顯示，全省金融機構目前各項存款余額高達3108億元，而農行各項存款余額僅有630億元，市場份額占比為20.3％，在主要服務三農同業中排名第三。明顯地落后于農村信用社和郵儲銀行。全省農行65個縣域支行各項存款余額在六大金融機構中排名位于第一、二名的只有22家，占33.3％，位于第三名以后的43家，占66.2％。
　　
　　(三)經營利潤市場額明顯過小
　　商業銀行經營的指標是利潤最大化，實現利潤是商業銀行經營的出發點和歸宿點，一個沒有利潤的銀行是無法生存的銀行，也不是真正的銀行。長期以來，黑龍江農行縣域支行由于經營理念落后，經營管理松弛，從而導致業務發展緩慢，資產質量低下，各種案件頻發，大多數行都出現了嚴重的虧損，而且時間長達19年之久。以2009年末為例，全省65個縣域支行分攤管理費用后虧損支行達到51家，虧損額高達2.63億元，是全國虧損縣支行最多的省分行。而在同一個經營環境下的三大商業銀行以及農村信用社，郵儲銀行都實現了好的經營效益。經營效益低下也是農業銀行縣域支行競爭力不足的一個重要表現。
　　
　　二、縣域支行綜合競爭力不足的原因
　　
　　(一)市場定位缺乏清晰性
　　市場定位是商業銀行發展戰略的重要組成部分。一般而言，一家銀行如果市場定位明確，業務就會得以健康發展。相反，如果市場定位出現偏差。那么必然會對業務發展帶來很大的影響。過去。黑龍江農行在縣域信貸業務發展上。由于受不良貸款長期居高不下的困擾，加之沒有認真地研究和分析市場，沒有看到發展農戶貸款業務的優勢和廣闊前景，一味地認為農村金融市場風險巨大，其結果是造成縣域支行競爭力下降，信貸資產萎縮，經營效益下滑，業務經營步入艱難的境地。由此可以說，市場定位不明確是影響縣域支行綜合競爭力的原因之一。
　　
　　(二)營業網點布局缺乏合理性
　　商業銀行是面向千家萬戶的服務行業，其業務要健康持續快速的發展，必須要有一定數量的營業網點來做保障。過去，黑龍江農行在縣域營業網點規劃布局上明顯地缺乏戰略性、前瞻性和科學性。據統計2000年以來。全省農行縣域機構營業網點先后撤并了近300個。目前，全行縣域營業網點共有349個，其中：縣域營業網點216個，鄉鎮營業網點只有133個，并且分布在黑龍江農墾總局所屬農場的營業網點就有115個，實際上，在全省65個農業縣的鄉鎮營業網點只有18個。全省共有899個鄉鎮，農行鄉鎮營業網點的覆蓋率僅占2％。而農村信用社在鄉鎮的營業網點達到1091個，郵儲銀行的營業網點達到774個。由此可見，農行過少的營業網點，不僅嚴重地影響市場競爭力，而且與面向“三農”的市場定位和拓展藍海市場的要求極不相稱。
　　
　　(三)營業網點轉型缺乏及時性
　　營業網點轉型就是要通過優化網絡功能。改進業務流程，重造組織架構，理順管理職責等措施，使營業網點由交易型向銷售服務型轉變，真正把營業網點打造成為客戶關系管理中心，金融產品營銷中心，支付結算中心，經營利潤創造中心。其目的就是要增強營業網點的服務能力和價值創造能力，全面提升市場綜合競爭力。然而，黑龍江農行過去由于沒有充分認識到營業網點轉型的重要性和必要性，以致營業網點轉型的步伐明顯地落后于其他大型商業銀行。時至今日。縣域支行的營業網點尤其是縣域的營業網點依然存在著不少問題。諸如：營業網點裝修改造不到位，內部功能分區模糊，客戶經理配備不齊，業務流程復雜等等，直接影響了營業網點的市場競爭力和各項業務的發展。
　　
　　(四)金融產品缺乏多樣性
　　商業銀行是向客戶提供產品和服務的金融企業。在某種意義上講，產品決定市場，產品決定客戶，產品決定業務發展，哪一家銀行能夠及時地推出新的產品，哪一家銀行就能在激烈的市場競爭中搶占先機，贏得主動。黑龍江農行多年來，按照總行的要求，結合自身的實際，推出了一些好的產品，取得了好的效果。但是，從總體上講，現有的金融產品遠遠滿足不了農村金融市場的需求，尤其是在信貸產品上，許多產品包括：土地承包經營權抵押貸款，農村合作社貸款，各類專業組織貸款，宅基地抵押貸款，倉單、提貨單、存貨應收賬款抵押貸款等產品都是農村迫切需要的，而農行都尚未推出。與此同時。還有一些已經批準的好產品，由于宣傳不到位，推廣不得力也沒有顯現出好的效果。產品缺乏多樣性，直接影響了縣域支行的競爭力。
　　
　　(五)管理機制缺乏靈活性
　　建立良好的管理機制是提高縣域支行綜合競爭力的重要保障。從目前黑龍江農行對縣域支行的管理機制看，明顯地存在不少問題。一是在信貸管理機制上，由于長期屬于信貸風險區，總行對黑龍江分行、二級分行、縣支行的信貸授權控制的比較嚴格。對縣域支行來說，信貸業務審批權限很小，在很大程度上影響了客戶營銷，從而使一大批優良客戶流失，業務發展空間日趨狹窄。二是在財務資源配置機制上，由于業務管理費用總量不足，加之配置鏈條過長，以致相當一部分支行營運費用過低，開門營業都難以保障。由于固定資產及維修費用配置不到位，相當一部分營業網點外觀破舊，設施落后，嚴重影響了農業銀行的形象。由于市場營銷費用少，因而不能很好地營銷和維護客戶，在競爭中失去了主動權。三是在用工機制上，由于長期以來用工權高度集中在總行，致使縣域支行一線員工、客戶經理明顯不足，加之員工隊伍年齡老化。整體素質不高。直接影響到農行的市場競爭力。四是在收入分配機制上，由于黑龍江農行工資總額水平低，造成縣域支行員工的工資水平明顯地低于同業。同時，省分行三令五申要求保證柜員1200元基本工資，但在一些行并沒有很好地執行，不同程度地挫傷了員工的工作積極性。
　　
　　三、提高縣域支行綜合競爭力的對策
　　
　　(一)明確市場定位，堅持正確發展方向
　　農業銀行的重要使命是：“面向三農，服務城鄉，回報股東，成就員工。”其內涵就是農業銀行要竭力為最廣大的城鄉客戶提供優質的金融服務，促進城鄉經濟快速發展。同時為股東創造一流的價值回報，為員工，實現人生價值搭建良好平臺，最終達到國家滿意，社會滿意，客戶滿意，股東滿意，員工滿意。在這一新的經營理念指引下，黑龍江農行縣域支行如何創新發展思路，轉變發展方式，提高發展效益和質量，走出一條健康發展的道路。為農業銀行的改革與發展做出應有的貢獻。筆者認為，最為關鍵的是要明確市場定位，堅持正確的發展方向。黑龍江農行縣域支行的業務發展市場定位要符合當地經濟發展的規律，符合發揮自身經營的優勢。其基本思路是：一是在鄉村的業務發展應定位于小額信貸款業務，主要為優質農戶提供服務。在黑龍江省發展農戶小額貸款有著得天獨厚的優勢，這是因為黑龍江省是世界著名的黑土地，土地肥沃，地勢平坦，水源充足，是全國重要的商品糧生產基地，全省耕地面積1.84億畝。農村人均耕地面積10.4畝，耕地面積和人均耕地面積均居全國之首。而且農業規模化經營程度，農業機械化程度高，這是其它省所無法比擬的。因此，黑龍江農行在服務三農中，應該把信貸支持的重點放在承包土地多的種糧大戶上。一般來說，農民比較淳樸厚道，講究信用，只有沒有大的自然災害，糧食豐收后，貸款到期歸還是不成問題的。黑龍江農行近兩年開展農戶貸款業務的實踐，已充分說明了這一點。所以在今后發展農村信貸業務時，要一如既往地把農戶貸款業務作為重點之重。二是鄉鎮的業務發展應定位于糧食收購企業。黑龍江省是全國重要的商品糧食基地之一，每年向國家提供商品糧500—600億公斤。自國家糧食市場放開后，除國營糧站收購外，一大批私營糧食收購企業應運而生。目前，全省糧食收購企業高達一萬多家，而且大部分分布在各鄉鎮。這些收購企業大多數經營多年，不僅具有穩定的銷售渠道，而且具有一定的生產規模和經營經驗。對這些企業發放糧食抵押貸款實行“庫貸掛鉤，邊收邊貸，總量控制，集中監控”的管理辦法，應當說不會出現大的風險。近年來，農業發展銀行，農村信用社積極搶占這一市場，取得了非常好的效果。農業銀行理應在這一市場的競爭中有所作為。三是在縣城的業務發展應定位于中高端客戶。主要包括輻射面廣，帶動力強，發展前景好的農業產業化優質龍頭企業，符合“產業支撐、綠化環保、規劃科學、可持續發展”標準的水、電、路、氣、暖等基礎設施建設優質企業；有市場，有效益，有信用的優質中小企業；科教、文衛、通訊媒體等公用建設優質企業和單位；工業園區。科技園區的大型基礎設施建設企業；新型農村市場流通體系建設企業。同時包括用門店抵押的優質個體商戶和以工薪階層為主的個人住房按揭貸款。
　　
　　(二)調整優化網點布局，增強業務輻射能力
　　調整優化網點布局，提高業務輻射能力，是提高縣域支行綜合競爭力的關鍵因素。過去黑龍江農行撤并了大量的營業網點尤其是鄉鎮的營業網點，主要是出于防范案件的考慮，事實上，營業網點的多少和發生案件的多少有一定的關系，而沒有必然的聯系。因為在全國業務發達的省行，營業網點并不少，卻沒有發生什么案件，由此可見，案件多發是管理不到位的問題而不是營業網點多的問題。黑龍江農行由于營業網點撤并過多，嚴重地削弱了縣域支行的綜合競爭力。由于網點過少，失去了相當一部分農村存款市場；由于網點過少，影響到農戶貸款業務的有效發展：由于網點過少，影響到農行在農村的服務形象。由此看來。調整優化營業網點，增強業務輻射能力，應當引起各級行領導的高度重視。黑龍江農行應當對農村的營業網點設置進行認真地調查并且進行科學的評估論證。按照“三個一批”的原則，加快調整優化農村營業網點布局的步伐。一是恢復一批營業網點。對經濟發展速度快，經濟總量大，金融資源豐富，但我行已經退出了的重點鄉鎮，可以適當地恢復一批營業網點，重新占領失去的陣地。二是增設一批營業網點。在經濟比較發達、金融需求旺盛、有發展潛力的經濟新區和中心鄉鎮，可以適當地增設一批營業網點，以搶占新的金融市場。三是調整一批營業網點。對縣城那些地理位置偏僻、業務發展緩慢、經營效益不佳而且沒有發展前途的營業網點可以果斷地撤并，遷建到經濟比較發達的鄉鎮。營業網點建設，關系到黑龍江農行發展的長遠利益。因此，要主動地向總行及銀行監管部門作好匯報，求得理解與支持，使營業網點建設取得實質性突破。
　　
　　(三)加快營業網，最轉型，提高營業網點營銷能力
　　營業網點轉型是增強營業網點產品營銷能力和客戶服務能力，提升營業網點市場競爭力的關鍵。營業網點轉型概括地講，就是實現營業網點從交易型向營銷服務型轉變。具體來講就是要實現五大轉變：一是服務區位由非分區服務向分區服務轉變。二是服務對象由無差異服務向有差異服務轉變。三是服務渠道由單一性向多樣性轉變。四是服務產品由少樣化向多樣化轉變。五是服務隊伍由分散化向專業化轉變。實踐證明，凡是營業網點轉型起步早、行動快的銀行，贏得市場，贏得客戶的機會就多，各項業務發展的就好。相反，營業網點轉型慢的銀行，往往失去了市場，失去了客戶，各項業務發展的就差。從黑龍江全省金融系統來看，工商銀行、中國銀行、建設銀行的營業網點轉型比較快，取得的成績比較大。而農行的營業網點轉型比較慢，在業務發展上則明顯落后。鑒于這種情況，黑龍江農行在營業網點轉型上必須加快步伐，迅速改變這種落后狀況。在措施上，(1)加快營業網點建設步伐。營業網點的外部形象是企業整體形象的重要組成部分，是向社會公眾傳達農業銀行企業文化的載體。從目前黑龍江農行縣域營業網點尤其是縣城的營業網點看，不論是外部形象，還是服務設施，與其它大型商業銀行相比，明顯地存在很大的差距，這在很大程度上影響了業務的發展。因此，黑龍江農行必須下大決心投入資金，對營業網點進行裝修改造。在具體操作過程中，要嚴格執行總行制定的《中國農業銀行網點形象建設標準》，做到“形象統一，標識統一，功能統一，色彩統一，風格統一。”同時要科學地設計內部分區，按照現金服務區、非現金服務區、貴賓服務區、客戶理財區、客戶接待、后臺管理區、自助銀行區合理地進行布局。此外，為了加快營業網點裝修改造的進度，要按照“統一規劃、項目管理、分類建設、兩級實施”的原則，把裝修改造的任務交給二級分行，并且限期保質量完成。通過裝修改造使縣域支行的營業室100％達到精品網點標準，縣域其它網點50％達到骨干網點標準。從而使農行營業網點面貌煥然一新，為客戶提供寬敞明亮，舒適安全，方便優美的服務環境，展示現代商業銀行的風貌。(2)積極優化業務流程。優化業務流程，提高服務效率，增強客戶滿意度是營業網點轉型的重要環節。因此黑龍江農行要按照“以客戶為中心、讓客戶滿意”的原則，加快業務流程改造。要把現鈔配送、押鈔解匯、登記簿和傳票裝訂保管日常交易的管理性工作，以及票據交換、資金匯兌、資金清算、網銀落地、銀企對賬等非即時業務，復雜業務全部實行集中辦理，把以現金為主要內容的物流配送系統，實行現金憑證，出納機具、營業耗材等運營物資實行集中管理，努力實現凡是銀行能辦理的不要客戶辦理；凡是后臺能辦理的不要前臺辦理；凡是電子系統能辦理的不要柜臺辦理；凡是集中能辦理的不要分散辦理，全面提高工作效率，贏得客戶滿意。(3)全力打造客戶經理專業化隊伍。營業網點轉型最根本的目的就是要把營業網點變成客戶營銷中心，改變過去傳統坐門等客戶的服務方式，主動地開展客戶營銷。這樣一來，組建專業客戶經理隊伍就顯得尤為重要。因此，黑龍江農行必須高度重視客戶經理組建工作。在業務量大的精品網點必須配備一名大堂經理，一名理財客戶經理，兩名以上個人客戶經理。在業務比較大的骨干網點，必須配備一名大堂經理、一名理財客戶經理、兩名以上個人客戶經理。大堂經理的主要職責是：推薦客戶，引導客戶、服務咨詢、現場管理；個人理財經理的主要職責是：向客戶提供專業理財服務；客戶經理的主要職責是：維護和管理優質客戶，鞏固老客戶，發展新客戶。通過扣’造專業的客戶經理隊伍，全面提升對客戶的多元化、多渠道、多維度營銷服務水平。
　　
　　(四)積極創新金融產品，滿足客戶金融需求
　　金融產品作為金融機構為客戶提供金融服務的重要手段，作為在金融機構與客戶之間架起的重要橋梁，發揮著越來越重要的作用。積極創新金融產品已成為金融機構發展市場營銷，加快業務發展，提高綜合競爭力的有效武器。可以這樣說，誰家金融機構能堅持以客戶為中心，為客戶提供多樣化的金融產品，誰家金融機構就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。從黑龍江省看，隨著農村經濟的不斷發展，農民收入的不斷提高，農村金融市場需求呈現出綜合化、多樣化的趨勢，這為金融機構拓展農村金融市場提供了巨大的空間。黑龍江農行要緊跟農村形勢的發展，立足于市場的變化，追隨農民的需求，適時的推出新的金融產品，滿足于市場的變化，滿足農民多層次、多樣性、差異化的金融需求，促進縣域支行綜合競爭力的全面提升。一是要加大成熟產品的推廣力度。近兩年來，農業銀行為了完成黨中央、國務院賦予的面向“三農”、服務“三農”的重要歷史使命，不斷加大農村金融產品創新力度，及時推出了金穗農卡、農戶小額貸款、農村個人客戶經營貸款、小企業簡式快速貸款、小企業自助循環貸款、農村城鎮貸款等眾多的金融產品。同時，黑龍江農行根據本省的經濟特點和客戶需求推出了農機消費貸款、縣域中小企業動產質押貸款、糧食收購企業貸款、抵押貸款、個人綠色家園貸款等金融產品，比較好地解決了廣大“三農”客戶的金融需求，促進了縣域經濟的發展，贏得了社會各界的贊譽。對這些在實踐中已經證明是行之有效地金融產品，要加大推廣普及力度，提高這些產品和服務的覆蓋面。二是要加大新產品的創新力度。要根據農村經濟發展的新形勢，不斷推出適合農村和農民實際需求的金融產品，要探索推出農村土地承包經營權和宅基地使用權抵押貸款；探索集體林權抵押貸款；探索農村合作社和各類協會貸款；探索倉單、提貨單、存貨、應收賬款抵押貸款，從而實現以產品為導向向以客戶需求為導向的根本轉變。總而言之，通過積極創新金融產品，滿足農村經濟發展的客觀要求，全面提高服務三農水平和自身的經營效益。
　　
　　(五)改進經營管理機制，激發基層經營活力
　　常言道：“機制一轉天地寬。”作為一家銀行要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，必須要有良好的機制來保障，否則的話，只能是紙上談兵，坐而論道。因此，黑龍江農行應當在建立有效的經營管理機制上做文章。(1)改進信貸管理機制，一方面要積極建議總行擴大黑龍江農行信貸管理審批權。這是因為黑龍江農行經過長期的治理整頓，全行上下的風險意識，合規意識大大增強，管理水平明顯提高，已經奠定了加快發展的基礎。如果依然把黑龍江農行視為信貸高風險區，按照過去的辦法進行信貸授權，那么，勢必會影響黑龍江農行的正常發展。另一方面，要按照“面向市場、反應快速、提高效率、控制風險”的原則，積極推行差別化授權管理。具體來說，對業務量大、管理水平高、信貸資產質量高的縣支行，要賦予更多更大的信貸審批權限；對一些風險比較低的信貸產品，如小企業簡式快速貸款，糧食抵押收購貸款，要給予支行更大的審批權；對總行、省分行確定的重點優質客戶，給予支行更大的審批權。通過對不同客戶、不同產品、不同管理水平實行不同的信貸授權，簡化業務流程，縮短決策鏈條，提高工作效率，增強基層經營活力，以適應競爭優質客戶的需要。(2)改進財務資源配置機制。為了解決縣域支行費用增長緩慢、費用結構不合理等問題。要建立新的財務資源配置機制。一是要保證開門營運費用開支，省分行要對營業網點(縣支行營業部、辦事處、營業所、儲蓄所)的費用開支情況進行全面調查摸底，真正弄清楚營業網點所需要的費用開支，在此基礎上，專門核定營業網點營運費用標準，保證開門營業，堅決不允許相互調劑，不允許隨意截留。二是要專項核定縣域營業網點改造維修費用。對符合營業網點轉型條件的網點統一預算，統一審核，統一撥款；對設在農村的營業網點，要拿出一部分專項資金，對其進行簡單地裝修改造，以改變落后的外觀形象。三是專項核定電子化渠道建設固定資產和費用。黑龍江農行農村物理網點過少，直接影響到服務“三農”能力的提高，加快建設電子化服務渠道顯得尤為迫切。因此必須拿出一部分專項資金來購買轉賬電話、POS機、支付通等設備，最大限度擴大覆蓋面，提高服務水平。(3)改進用工管理機制。目前，用工管理權集中在總行，所以，要積極建議總行建立以下用工機制。一是實行新老交換的頂替制。對基層行年齡超過50歲的員工，允許其自謀職業，與農行徹底解除其勞動合同關系，然后允許其符合大中專畢業條件的子女頂替工作，這樣可以形成良性循環，永葆干部隊伍年輕化。二是實行能出能進的錄用制。對縣域支行自然減員的指標主要包括辦理離退休手續，因違法亂紀除名、開除、解除勞動合同的員工指標，原則上留給基層行使用，由省分行按照一定的政策、程序、條件進行新員工招錄，以解決基層行出多進少、人員緊張的問題。三是實行個人自愿的內退制。對一些年齡過大、身體有病而且不適應工作需要的員工，允許其內退。但考慮到內退人員過多、負擔過重的問題，要從嚴把握。四是實行市場運作的派遣制。借鑒其它銀行經驗，通過中介機構面向社會聘用一定數量的大學畢業生，向農行進行派遣，充實柜臺操作崗位，提高工作效率，改善員工服務形象，(4)，改進收入分配機制，一是要爭取工資總量。要建議總行充分考慮黑龍江農行經營基礎差、工資基數低的因素適當增加工資計劃，有效解決員工收入低的問題。二是工資要向基層傾斜，省分行、二級分行要實行嚴格的工資計劃管理，新增加的效益要向縣域支行傾斜，切實保障基層員工工資的合理增長。三是要保證柜臺人員最低工資標準。柜臺人員勞動強度大，承擔的責任大，思想壓力也大，工作十分辛苦。因此，不論什么時候，都必須保證柜員的最低工資標準，不得與其它任務掛鉤，不得隨意進行截留，以維護好、保護好柜員的工作積極