高職院校人力資源管理中的激勵機制

　　摘要：在高職院校管理中建立激勵機制可有效地促進隊伍素質的提高和效能的充分發揮，是高職院校將其遠大目標轉化為具體事實的重要手段。文章論述了高職院校激勵機制建立的總體思路和需要遵循的若干原則，以及高職院校運行激勵機制的主要激勵模式、方法和途徑。
　　關鍵詞：高職院校　人力資源管理　激勵機制
　　中圖分類號：G645　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-215-02
　　
　　管理心理學認為：激勵是通過激發鼓勵以調動人的積極性、主動性和創造性，激發人的動機使之產生指向需要目標的動力的心理過程。激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采取的制度體系。
　　高職院校教師作為一個特殊群體已成為高職院校辦學的主體，是實現教育目標的主導力量。然而，高職院校高水平師資的缺乏不是一朝一夕能夠解決的。人力資源管理學認為建立科學的激勵機制可以充分調動高職院校現有教師的內在動力因素，調整年齡結構、職稱結構、學歷結構、學緣結構，提高師資隊伍的教學科研水平及創新能力，優化高職院校人力資源，持續地增強教師為提高教育質量而工作的積極性。
　　
　　一、激勵機制建立的總體思路
　　
　　建立高職院校教師激勵機制，是指學校為實現其目標而根據教師的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到學校利益和個人利益的一致。建立科學有效的激勵機制應包含以下幾部分內容：第一，建立激勵機制的出發點是滿足教師個人的外在性需要和內在性需要。第二，建立激勵機制的最終目的是為了實現組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致。第三，建立激勵機制的核心是分配制度。分配制度將激勵因素與目標體系連接起來，即達到特定的組織目標(即績效標準)將會得到相應的獎酬。第四，決定激勵機制運行是否富有效率的是機制運行所需的信息，信息溝通需貫穿于激勵機制運行的始末。第五，激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到雙贏。
　　
　　二、激勵的基本原則
　　
　　1、物質激勵與精神激勵相結合的原則。人們在工作生活中，不僅追求物質生活的富足，還要追求精神生活的充實。美國心理學家赫茲伯格的雙因素理論認為有兩種因素影響人的行為動機，一個是外部因素或稱保健因素，另一個是內部因素或稱激勵因素。保健因素的滿足只能消除職工不滿，不能起到激勵作用。激勵因素，即工作富有成就感、領導重視、工作上的責任感等，這種因素對人們的行為動機有很大的作用，能直接激勵人的積極性。特別是教師這一高知識階層，他們更注重名譽和精神上的滿足，精神鼓勵也成為多年來行之有效的方法。
　　
　　2、適度性原則。獎勵要與貢獻相適應，眼前利益要與長遠利益相適應。激勵太多，不加努力即獲得，產生不了內動力；激勵太少，努力無望也產生不了積極性。在利益驅動上，既要保證當前利益又要兼顧長遠利益，才能保持人們的當前積極性，又能對未來充滿希望，產生動力。
　　
　　3、時效性原則。獎勵時機直接影響激勵效果。時效性原則，一是注意激勵的時間性，在一個合意行為發生后就應立即給予獎勵。“獎勵”和“合意行為”之間的間隔越短，獎勵效果就越好。二是注意獎勵頻率，獎勵頻率的選擇，要從實際出發。一般情況根據任務難度、歷時長短和單位客觀條件的不同而有所不同。
　　
　　4、公平性原則。公平性原則也是激勵工作的一條重要原則。美國心理學家亞當斯在50年代中期提出了公平理論，許多研究證明，不公平使人們心理產生緊張和不安的狀態，對人們的行為動機有很大的影響。每位職工都是用主觀判斷來看待是否公平的，他們既關注獎勵的絕對值又關注獎勵的相對值，在比較中理解是否公平。這就要求在給予分配和獎勵過程中盡量把握公平性。
　　
　　5、真實性原則。激勵內容的失實，常給人一種受欺騙感，如果我們樹立的榜樣、表彰的先進是名不副實或虛假的，這不但不能產生激勵效果。相反使人產生逆反心理，產生負面效應。
　　
　　三、激勵模式
　　
　　1、教師是否努力工作及努力程度不僅取決于獎酬對個人的價值，而且還受到教師對達到既定績效的期望值的影響。獎酬對個人的價值即激勵價值，指教師對自己所從事工作和他們對自己努力工作所獲得的獎酬的價值看得多重。期望值，指教師個人期望做出努力后可能獲得獎酬的概率。
　　
　　2、教師實際所達到的績效不僅取決于其努力程度和個人素質，還受其他諸多因素影響，如對所承擔任務的認識程度、環境限制等。
　　
　　3、教師所應得到的獎酬應以其實際達到的工作績效為價值估計標準，盡量剔除主觀評估因素。其中，獎酬包括兩個方面：(1)內在獎酬，即通過工作本身來滿足教師的自我實現需要或其他較高層次成長需要的獎酬。(2)外在獎酬，即由學校控制的獎酬，如工資、提升等，這類獎酬常用來滿足低層次需要。
　　
　　4、教師對所受的獎酬是否滿意及滿意程度如何，取決于他對所獲得獎酬的公平感。
　　
　　5、教師的滿意程度反過來影響以后的獎酬對個人的價值，即滿意程度越高，獎酬對個人的價值就越大；同樣，工作績效也會影響今后做這件工作的期望值，即經過努力達到一定績效則會使期望值增大，反之亦然。
　　
　　6、新的激勵價值(獎酬對個人的價值)和期望值又會重新調整教師的努力程度，教師的行為是在多因素相互聯系又相互影響中循環往復進行的。
　　
　　四、激勵方法和途徑
　　
　　根據波特—勞勒激勵模式，建立和完善激勵機制，通過采取適當的激勵方法和途徑，對教師進行有效激勵。
　　
　　1、通過提高獎酬對個人的價值提高激勵水平。工作和獎酬對個人的價值越大，激勵教師積極性的作用就越大。許多高職院校師資管理工作者在師資管理過程中常發現這樣的現象，學校從有限的教育經費中撥出一定金額用于師資培養，而不少青年教師取得高學位后往往以各種理由另謀高職，使學校師資培訓計劃落空，還有部分大學教授在晉升教授之前能保持較好的工作狀況，而一旦晉升后，則出現工作動力不足、熱情不高的情況。為解決這些具體問題，我們至少可從兩個方面人手。一方面要做好宣傳工作，提高廣大教師對所從事工作價值的認識程度，激發他們對本職工作的熱愛；另一方面，根據需要的多層次性和多樣性的特點，獎酬也應多樣化并因人而異。對教師所做出的努力與成績在及時予以表揚和肯定的基礎上，高職院校應為教師發展提供更廣闊的空間，全力滿足不同教師不同層次發展需要，對于他們的具體需求更應從獎酬內容、獎酬制度等多方面來考慮。
　　
　　2、通過樹立目標，激發期望心理來提高激勵水平，即采取目標激勵法。目標激勵，是運用激勵目標，刺激人的需要，激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力為實現所追求的目標而努力的過程。有關目標設定的研究表明，設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用。目標的設定應遵循以下原則：(1)挑戰性原則，即目標要有一定的難度，目標太低激發不了積極性。(2)可及性原則，經過努力是可以達到的，目標太高奮斗無望則產生不了作用。(3)客觀性原則，目標要有數量質量指標表示，以便考評和檢驗。(4)民主性原則，經過民主制定目標，容易被人們理解接受變成自覺行動。(5)個人目標與學校目標相一致的原則，個人目標與學校目標相一致是目標激勵的最終目的。學校在評定職稱、進修、考核等教師關注的熱點問題上，就要恰當地提出對個人科研水平、教學質量以及學歷的要求作為個人的奮斗目標，從而達到學校總體目標的實現。針對不同職級教師采取不同的目標激勵，將會極大地調動他們的工作積極性。
　　
　　3、通過提高期望值，從而提高激勵水平。其一，提高達成一定績效的期望值。一方面，學校可有計劃地選送優秀青年教師進修，提高他們完成教學、科研創新的能力；另一方面，盡可能地給教師創造良好的工作條件，為教師順利完成工作任務掃除障礙。其二，提高從績效到獎酬的期望值。嚴格履行按績給酬的原則，績效評定要客觀，獎酬制度要兌現。
　　
　　4、通過提高教師公平感。從而提高激勵水平。首先，要有公平客觀的評價標準。要避免教師評價不公現象及其引發的負面效應，在評價中嚴格按標準行事。其次，要保證評價過程公平、公正、公開。第三，評價結果的及時反饋。缺少反饋的考評是沒有起到激勵作用的。第四，待遇跟成績掛鉤，獎罰公平合理。在堅持按勞給酬、多勞多得的分配原則的基礎上，可引入干部聘用競爭上崗、教師職務聘任制、專業技術職務階段確認制度及分配制度上的績效浮動工資等競爭機制，使教師在公平競爭中求生存求發展，從而激勵其奮發進取。在處理工作任務的分配、總結評比、工資調整、獎勵和晉升等實際問題時，應做到公平合理。
　　
　　5、教師參與決策是對其最大激勵。現代管理心理學的調查表明，在一個團體中，通過民主的方法討論決定問題，總比少數人無視團體的存在獨斷專行地做出決定，能更多地獲得該團體成員的關心和支持。一方面可增進領導和教師之間的了解，創造出一種相互信任的心理氛圍，教師們會產生滿意感、歸屬感。另一方面充分利用高職院校教師這個獨有的智力資源，是學校管理決策正確合理的必要條件，同時正確合理的決策本身就是一個激勵源。讓教師真正參與學校管理，參與重大決策，滿足教師受尊重和信任的需要，證明他們不僅僅是執行學校任務的工具，而且也可以是影響學校全局的主人，體現教師在學校事務中的主人翁地位，從而更激發他們的工作熱情。不僅有利于決策的正確性、科學性，同時使教師感到學校的利益和本人的事業成功息息相關，更有利于調動教師的積極性。使高職院校教師的潛能得到充分發揮。
　　
　　6。教師參與決策的方法有。(1)教代會形式，參與學校大政方針的制定。(2)征求意見制，在學校重要問題做出決策前，廣泛聽取教師意見。(3)直接對話，在對話中釋疑、溝通。(4)國外成功經驗：成立教授委員會，參與學校管理。“教授委員會”由該院所有正教授組成，院長擔任委員會主席。教授委員會實行表決制，委員們擁有對學院發展方向、發展規劃、專業設置、人才引進等重大事項的決策權；同時還有反映師生呼聲、維護師生合法權益以及對學院各項管理工作和決策建議、批評和監督的權利。“教授委員會”是專家治校、民主治校的有益嘗試，它集中了學校各專業各學科最前沿的專家教授群體的智慧，有利于學校、學科的發展。在學校的發展建設中，使廣大教師參與決策，可以充分發揮其積極性與創造性，自覺地將自身的前途與學校的發展聯系起來，是對教師的最大激