淺析戰略業務單元在我國的應用

　　摘要：在市場經濟條件下，中國乃至世界各國的企業，現在都會遇到信息化、新經濟帶來的挑戰。過去的管理模式已經不是十分適應企業的需求。企業為突破傳統組織架構的瓶頸，適應新經濟帶來的挑戰，就必須尋求新的發展模式。文章針對現行的SBU模式進行淺析，闡述SBU模式的優勢及其局限性，并對SBU模式在國內外的發展歷程進行分析，最后總結出SBU模式的應用條件。
　　關鍵詞：戰略業務單元　組織結構　競爭優勢
　　中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-239-02
　　
　　一、引言
　　
　　(一)SBU簡介
　　SBU(strategic business unit)即戰略經營單元，最早由美國經濟學家安索夫提出。在20世紀70年代—80年代，正是西方企業實施多元化戰略、進行跨國業務擴張的高潮時期，當時這種新的滿足企業對自主經營和開拓創新的新企業戰略理念——戰略業務單元理論逐漸被大家所接受，當時在美、日等發達國家的跨國企業里試驗操作。到20世紀80年代，美國的GE、日本的Panasonic就開始推行以SBU為單元的戰略管理體系，并取得了很好的市場效果與競爭優勢。
　　SBU機制是在保持企業原組織結構不變的情況下，為實現企業某項重要的戰略目標而成立的臨時虛擬團隊。企業賦予該團隊一定的職責權限和必要的靈活機制，制定詳細的實施計劃、明確的戰略目標。積極協調組織各方面的工作，在規定的時間內實現企業的某一戰略。
　　
　　(二)SBU優勢及局限性
　　1、SBU的優勢。SBU作為公司的一種組織結構，實質就是貫徹公司戰略思想、實現戰略目標的一種管理模式和組織保證。SBU管理與傳統的職能部門式管理有著根本的區別。SBU是以相關業務組成的相對獨立的戰略業務單元，通常由公司的副總裁擔任領導，向公司CEO負責。對于公司原有的職能部門管理模式，只保留具有綜合和公共協調職能的一些部門，并改稱為公司服務系統。作為經營實體的SBU的主要優勢在于：
　　第一，優化組織模式，實現公司戰略目標。SBU與公司外部的關系是獨立的市場主體，參與市場競爭。在公司內部組織中，SBU是以子公司或分公司的形式出現，以相關的業務組成相對獨立的經營實體，其業務或產品統一，經營范圍和目標市場明確。通過在該業務范圍內的運營和市場競爭，使公司的戰略思想和戰略目標得以貫徹和落實。SBU為了實現公司的戰略目標直接面對市場，面對顧客，感受市場的壓力。所以SBU是感受事實上的經驗管理中心和利潤中心。SBU具備市場競爭主體應具備的組織結構和對等的權責關系。
　　第二，優化配置企業內部資源，確立競爭優勢。企業資源包括企業聲譽、知識、人力資源、技術和有形資產。競爭優勢的取得需要對企業的有形資源和無形資源、人力資源各種要素進行協調和優化配置。SBU模式，在對相關業務進行整合的同時，也完成了與該項業務相關的各種資源要素的協調和配置，集中到同一SBU。避免了業務的交叉、資源的分散或內部同業競爭，可以形成競爭對手無法或難以獲得的獨有資源，從而取得競爭優勢。
　　第三，節省交易費用，又可以避免較高的組織管理費用。完全依靠行政機制配置資源的多層次科層組織存在許多阻礙經營效率的因素。例如，職能管理的行政官僚體制影響信息的傳遞和處理的效率；龐大的管理體系使企業付出高額的組織管理費用。為使企業靈活敏捷，適應瞬息萬變的市場環境，必須改變企業的組織結構形式，降低企業組織費用，最好的辦法就是在企業中引進市場機制，使下屬部門的獨立性增強，用市場機制中這只“看不見的手”自行控制和衡量它們的經濟行為，而不必為監督這些部門支付組織費用。同時SBU與集團的經常性交易受集團行政機制的約束，沒有因完全市場化而增加交易費用，又避免了完全市場化而造成的高額組織管理費用。既優于科層制的大企業，也優越于無組織的市場。
　　2、SBU的局限性。企業在運用SBU的過程中，因為其內在的局限性，如果經營不當，也會導致決策上的失誤，最終對企業造成嚴重影響。
　　第一，在制定未來的方向上，SBU可能缺乏遠見。SBU作為一個單獨的業務單元，很容易忽略各個SBU之間的內在關聯從而誤導資源分配。比如：將資本從低增長的成熟產業強勢業務單元抽出，轉移到高增長率產業的新興業務單元中，在實際中很可能導致強勢業務單元的過早衰退。例如巨人集團的衰退。而且這種方法在公司應該增加何種新業務以及如何增加公司的總收入方面給管理者的指導很少。
　　第二，由于活動和業務的性質不同，戰略業務單元的領導一般不愿意在不同的戰略業務單元之間進行跨業務單位的合作和協調，而且各職能部門可能只注重依據自己的準則來行動，各個戰略業務單元為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦。因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。
　　第三。角色和職權不好劃分。在劃分職責時，必須仔細制定CEO、小組副總裁和業務單元經理的角色和職權。如果職責確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。
　　第四，對業績的識別模糊。對于成功的業務單元首先歸功與CEO，然后是業務單元的領導，最后是小組副總裁。而在實際操作過程中，工作的重點都是由小組副總裁完成的。
　　
　　二、SBU在國外的應用
　　
　　GE作為世界上最著名的全球多元化公司之一，業務領域涉及制造、能源、工業和服務業，它最大的收入來源是金融財務服務業務，主要來自于通用電器金融財務公司(GECS)，其收入占總銷售收入的49％，2009年GE的凈利潤是1300億美元(其中GECS670億美元)，銷售收入為1.3萬億美元(其中GECS6760億美元)，投資資本回報率為25.8％，它的員工總數：315000人(其中GECSl30000人)，遍布全球100個國家或地區。
　　60年代的GE是一個高度分權的利潤中心結構，這種結構共分四層，最下層是事業部，共有175個，每個事業部都有一個利潤中心。這些事業部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層；它們向公司最高辦公室報告工作。每一層的銷售額，一般保持在5000萬—6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業部就分為兩個事業部，當時，在GE占統治地位的管理哲學是“利潤中心”：如果你有一個好的想法，那么總部就會對你說，那好，你來領導這個部門，年終有好的業績就行。這種高度分權的利潤中心結構，在60年代曾大大促進了公司的發展。但是由于事業部數目的猛增，事業部之間在競相使用各種資源時發生了重復，各自為陣，造成了公司整體資源的“無效率”。導致公司的銷售額雖然大幅度增長了。但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。為了改變當時的現狀，70年代瓊斯領導GE開始了著名的“戰略業務單元的戰略規劃”之路。
　　一個戰略業務單元，必須有一致的業務，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業務職能(制造、設計、財務和經銷)，所有這些都由戰略業務單元的總經理負責，而運營仍由運營中心負責，由此GE建立了以戰略業務單元與運營雙重機構和雙重任務的戰略體系，即新建的戰略業務單元是計劃機構，其職責是制定戰略，原有的組織機構的任務是執行戰略。GE把日常運營組織和戰略規劃機構分開的思想，目的是對業務的選擇各結果作戰略控制。同時又通過業務管理系統對運營作過程控制。比如生產食品加工設備、特種電子元件和特種變壓器的所有部和事業部被劃人一個工業零件大類，這些產品之間并沒有戰略上的共同點。每個部和事業部都是一個戰略業務單元，單獨制定戰略規劃，但這些部和事業部劃進工業零件大組。就可以通過業務管理系統在過程上進行控制，從而保證在合理的層面上進行“民主集中制”。
　　通過這樣一套戰略規劃與運營規劃分離的體制，GE有效地獲得了業務的利潤增長與未來發展之間的平衡。比如在戰略規劃階段，GE經過分析發現飛機引擎的發展周期大致是5年多，并預見到未來噪音程度、化學污染、燃料節約、第一次生產成本、服務能力等方面的要求將會愈來愈高，由此GE發動機部門開始調整生產流程，并對若干未來可能出現的變化作出相應的準備，使GE在供應噴氣式飛機的引擎方面取得了很大的成功。而這種成功應歸功于戰略計劃的制定。
　　
　　三、SBU在我國的發展應用
　　
　　(一)應用SBU的必要性
　　隨著國內市場與國際市場的逐步對接，中國企業越來越多的將自己暴露在了同業競爭對手面前。競爭來了，擋也擋不住，面對眾多國際寡頭，在技術競爭’資金支持、資源整合加劇的今天，速度致勝成為處于成長期的各個公司的主要法寶。而企業采用SBU管理模式，就可以使得企業的戰略和目標量化的分解到各SBU單位。由各個SBU獨自經營，那么SBU與整個企業相比。在創新、速度、利潤等方面所體現優勢就顯而易見了。而如果一個企業讓每個員工都成為SBU，那么企業的戰略和目標更加量化、更加直接的體現在每個員工的創新和創造價值量上，就使得每個員工個人價值的提升和工作的創新，成為支撐企業戰略和目標實現的基礎。
　　
　　(二)國內SBU應用的案例分析
　　1、海爾SBU經營機制。海爾自1998年開始推行業務流程重組，最終目標是把員工從被管理者變成自主經營的創新主體。經過長時間的組織與制度創新，在組織扁平化、流程化、信息化的基礎上，進一步對員工和經營觀念進行再造。在2001年底，集團首席執行官張瑞敏提出推進全員SBU經營機制，徹底打破職能化管理，真正把創新的動力移植到每個員工的頭腦中，使之成為企業持續發展的動力基礎。在2002、2003、2004年三年連續將公司的發展主題定為“速度、創新、SBU"。速度指的是創新的速度，創新指的是有速度的創新，而創新和速度都是作為個體的SBU做出來的。SBU既是創新和速度的主體，又是創新的根本。這個三位一體大創新的目標和效果都直接指向用戶，即創造用戶價值、創造用戶資源、創造用戶忠誠度。
　　海爾認為，SBU就是每個人都成為一個老板，每個人都成為一個公司，每個人都成為一個經營者，每個人都具有企業家創新的精神。只有這樣，集團的戰略才會落實到每一個員工而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現，企業才能生生不息，無往而不勝。員工以前都是被管理者，是管理的客體，現在要改為每個人都是經營的主體，從職能管理的客體即被管理者，變為市場鏈經營的主體。所以員工都是創造市場的SBU，都是主體。
　　2、一汽大眾SBU管理模式。早在2003年。一汽大眾就啟動了“面向未來流程”的方案，以期能在擴大產能、降低成本、柔性化生產、訂單式銷售等方面實現突破。2004年7月，以績效為考核標準的內部激勵機制正式啟動。隨后，涉及材料成本、質量控制、經理人隊伍建設的變革措施也逐一展開。2006年，受一汽集團董事長竺延風盛邀，大眾中國副總裁蘇偉銘任一汽大眾銷售公司總經理。總經理蘇偉銘上臺后就對一汽大眾的營銷思路和模式進行了重大調整。在營銷管理模式上，大膽引入SBU模式。雖然在美國和歐洲，尤其是美國一些地區比較大的地方，SBU這種管理形式已經比較普遍，但是我國在06年以前，汽車行業里還沒有正式引用SBU管理模式。
　　一汽大眾的“營銷變革”核心是導入“SBU”。在這之前，一汽大眾在全國有9個銷售區域，是一種行政性的管理模式，類似辦事處的職能。06年3月份實施“營銷變革”后，一汽大眾對銷售區域的職責進行了重新劃分。原來九個大區的傳統設置被徹底改變，取而代之的是包括京津、魯冀、華北、華中、華南在內的5個SBU，且每個SBU都具備銷售管理、市場推廣、售后服務、財務控制、培訓支持等幾方面的功能，它們可以制定獨立的市場營銷和推廣策略，組織本區域獨特的促銷活動。現在一汽大眾下屬的各SBU就好比獨立的野戰部隊，他們享有充分的自主權，同時承擔相應的責任，并與薪酬掛鉤。這樣$BU的作用就在于一汽大眾每天可能在不同的銷售區域銷售一款相同的產品，但根據各自所在區域的環境，進行著適合當地消費理念和消費水平的促銷活動。通過這種差異化的銷售活動使產品以最適合當地特點的方式銷售出去。
　　通過營銷變革，一汽大眾五個SBU占總銷量的80％，另外經銷商較少、銷量較小的區域由一汽大眾銷售總部統管。在以后的發展中，一汽大眾可能會增加西南板塊，那么5+1的模式將會變為6+1的模式。現在SBU模式還僅限于銷售領域采用，實際上一汽大眾是打算到一定產量規模時，還會將培訓、融資等原來只能在公司總部完成的工作也放到銷售前線去。最終，SBU甚至有可能演變成在區域集銷售、培訓、融資等功能于一身的分公司，從而取代原來的銷售總公司。當然現在的一汽還不具備這樣的條件。
　　
　　四、戰略業務單元的應用條件
　　
　　從上面對國內外應用SBU的公司分析來看，他們都獲得了成功，提高了銷售收入，增加了凈利潤。在管理方面也取得了很多成就。通過分析，我們可以得出企業在應用SBU管理模式的一些基本條件：
　　第一，SBU通常從企業單個較大規模業務或業務組合演化產生，并依靠企業所賦予的一定資源和能力度過初創期。一般來說，大企業要實現可持續成長通常會走多元化經營之路，而要走多元化之路，從公司戰略上考慮必然要涉及到業務選擇的問題，也就是要制定企業合適的業務組合戰略。
　　許多美國公司遵循擴大產品供應范圍并深入到不同的產業領域的多元化成長戰略。為幫助管理者制訂決策，分配組織資源以及確定新資本的投資方向，產生了幾種組合模型。最著名的是BCG(波示頓)增長率，市場占有率矩陣和通用電氣，麥肯錫(MeKinsey)行業吸引力和業務能力模型。這些方法給管理者提供了一種便捷的手段，在同一張表格上評價對比不同的業務單元的競爭戰略地位，以此來作為企業業務選擇的依據。
　　第二，SBU運作的核心在于內部市場鏈的建立，既圍繞集團的戰略目標，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。這樣公司總的戰略就會落實到每一位員工，而每一位員工的策略創新又會保證公司戰略的實現。
　　第三，SBU以獨立的經營實體出現，把企業的每一個員工都和市場對接起來，利用市場關系激活企業的每一個員工，從而使企業的每一個“細胞”都具有活力。一般來說，企業規模的擴大會導致管理層次的增多、管理部門的增加。企業的部門和部門之間，員工和員工之間存在著職能關系的壁壘，每一層壁壘就是一堵墻。這就必然導致企業信息流通不暢，當企業面對市場機遇時，不僅應對外部改變的速度慢，企業內部的溝通都會出現問題。因此，SBU作為獨立的經營實體面對市場，整體靈活，反應迅速，能很好的抓住一些市場機遇。
　　
　　五、總結
　　
　　基于對SBU運作模式的認識和實踐，我們知道，其一，企業導入SBU運作模式的目的在于更好的支撐企業目標的實現；其二，SBU運作的核心在于內部市場機制的建立。所以。SBU運作的最終目的在于通過滿足內部客戶的需求來實現企業目標的達成。企業在具體應用SBU管理模式時，既要充分利用其優勢，不斷借鑒和應用國外先進經驗、不斷探索新的管理模式，這對于深化國企改革、提高效益是至關重要的。但是同時要注意戰略業務單元的局限性及應用條件，不可盲目照搬成功企業的案例，應根據企業自身的實際情況，創造出適合自己的組織結構和競爭優勢。
　　
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