基于KPI技術(shù)的模糊綜合評(píng)價(jià)法在薪酬分配中的應(yīng)用研究

　　摘要：薪酬分配體系的合理化能使企業(yè)在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地，可以凝聚員工，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的活力。順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。文章主要針對(duì)目前企業(yè)的薪酬分配體系存在的問(wèn)題，運(yùn)用KPI技術(shù)和模糊綜合評(píng)價(jià)的方法，對(duì)薪酬分配體系存在的問(wèn)題進(jìn)行研究和解決，從而建立一個(gè)完善的量化薪酬結(jié)構(gòu)，最終使該體系成為調(diào)控員工積極性，留住企業(yè)人才，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。
　　關(guān)鍵詞：薪酬分配KPI模糊綜合評(píng)價(jià)法量化薪酬結(jié)構(gòu)
　　中圖分類號(hào)：F404.2　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1004-4914(2011)05-242-02
　　
　　一、引言
　　
　　薪酬如何分配一直是整個(gè)社會(huì)最為關(guān)心的問(wèn)題之一。在一個(gè)企業(yè)中，薪酬分配是否合理，不僅影響到員工的個(gè)體行為，而且還會(huì)影響企業(yè)的工作績(jī)效。所以，在一個(gè)企業(yè)的改革進(jìn)程中，建立一套完整的薪酬分配體系，是一個(gè)企業(yè)最核心、最敏感的問(wèn)題。
　　建立完善的薪酬分配體系，最根本的目的就是為了激發(fā)員工工作的積極性，從而提高企業(yè)的工作績(jī)效，進(jìn)一步傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。另一方面，合理的薪酬分配體系也是企業(yè)吸引和留住人才的一種管理方法和手段。馬斯洛的需求層次理論說(shuō)明，人們?cè)谥挥袧M足了低層次的需求之后，才會(huì)去追求更高層次的要求。美國(guó)行為學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，保健因素只能消除人們的不滿，只有激勵(lì)因素才能夠給人們以滿足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，從而達(dá)到有效激勵(lì)的目的，成為一個(gè)企業(yè)首先面臨的難題。
　　在建立薪酬分配方案時(shí)，本文主要利用KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))績(jī)效考核技術(shù)，確定出各個(gè)部門內(nèi)部員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。然后將指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分成各個(gè)環(huán)節(jié)和評(píng)價(jià)因素，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)員工在各個(gè)評(píng)價(jià)因素下進(jìn)行打分。再利用模糊綜合評(píng)價(jià)法進(jìn)行加權(quán)，確定出每一個(gè)員工的最后得分。依據(jù)最終結(jié)果，對(duì)薪酬進(jìn)行分配。從而可以建立起一個(gè)公平、公正并且富有激勵(lì)性的薪酬體系。
　　
　　二、薪酬分配體系的現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題
　　
　　1、薪酬分配體系的現(xiàn)狀。薪酬分配體系是否合理既是高級(jí)管理者最為關(guān)注的問(wèn)題，也是每一位員工談?wù)撟疃嗟膯?wèn)題。目前，由于全球的競(jìng)爭(zhēng)，據(jù)調(diào)查社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的薪酬分配情況的不滿意度高達(dá)96.5％，認(rèn)為國(guó)有壟斷行業(yè)的工資差距最大的占73.5％，而部分國(guó)有企業(yè)也由于人為原因擴(kuò)大內(nèi)部收入分配差距，頗受企業(yè)低收入員工群體的關(guān)注，員工對(duì)薪酬分配過(guò)程中的公開、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益強(qiáng)烈。為了迎接挑戰(zhàn)，美國(guó)公司采用可變的薪酬分配來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬分配體系，即該種可變的薪酬分配能夠表達(dá)出公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)并強(qiáng)化對(duì)于高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的各種行為，從而將其作為滿足員工對(duì)薪酬合理分配的一種有效方法。黃力在他的文中指出企業(yè)的薪酬分配體系改革尚未完善，國(guó)企的薪酬分配調(diào)控體系仍需規(guī)范，壟斷行為及國(guó)有企業(yè)在薪酬理念、薪酬關(guān)系、薪酬水平等方面存在非市場(chǎng)的“政治”因素，嚴(yán)重阻礙了員工工作的積極性，從而影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
　　綜上所述，薪酬分配體系的合理化是進(jìn)一步提高企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的需要。完善的分配體系不僅能為員工設(shè)計(jì)美好的薪酬愿景，而且也為員工提供了平等的通道，可以引導(dǎo)員工向更高的薪酬層次邁進(jìn)。
　　
　　2、薪酬分配體系存在的主要問(wèn)題。
　　(1)獎(jiǎng)勵(lì)措施不健全，評(píng)定制度太隨意。每個(gè)企業(yè)都會(huì)在年終為高中層管理者分發(fā)一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但在確立獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)缺乏明確的獎(jiǎng)勵(lì)措施，使高中層管理者無(wú)法根據(jù)自己的工作業(yè)績(jī)判斷和計(jì)算自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，也不能明確判斷企業(yè)給予的獎(jiǎng)勵(lì)是不是與自己的勞動(dòng)付出相符合，沒(méi)有從根本上對(duì)高中層管理者起到激勵(lì)作用。同時(shí)企業(yè)也沒(méi)有根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分類獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于普通員工沒(méi)有制定滿足他們需求的獎(jiǎng)勵(lì)措施。因此，企業(yè)在評(píng)定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)會(huì)頗費(fèi)周折，不僅不能滿足各層管理者和員工們的需求，而且不能激發(fā)員工工作的積極性。
　　(2)薪酬分配的計(jì)量方法不夠清晰明了。目前，大部分企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素來(lái)劃分員工的等級(jí)，企業(yè)就會(huì)根據(jù)等級(jí)確定薪酬分配的計(jì)量方法。這些計(jì)量方法都是定性的分析，只是從員工某個(gè)方面或某幾個(gè)方面來(lái)評(píng)判員工工作業(yè)績(jī)的好壞，沒(méi)有綜合考核員工各個(gè)方面的表現(xiàn)，更沒(méi)有把這些表現(xiàn)定，量化。同時(shí)有時(shí)考評(píng)者還主要憑直覺(jué)、印象、隨意的觀察以及平時(shí)簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)被考評(píng)者的工作情況做出評(píng)定，這不僅容易造成評(píng)定上的失誤，而且會(huì)引起員工的反感和對(duì)抗。
　　(3)薪酬分配體系缺乏動(dòng)態(tài)化。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，其內(nèi)部管理也是時(shí)刻變化的，員工的工作業(yè)績(jī)和工作能力也不是一成不變的，現(xiàn)在有一部分企業(yè)對(duì)于員工考核指標(biāo)在很長(zhǎng)一段時(shí)間是不變的，即對(duì)員工的薪酬分配也是固定的，不能實(shí)現(xiàn)員工的收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。同時(shí)還有一部分企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)的分配很不合理，即薪酬分配的浮動(dòng)部分比例過(guò)于大，缺乏科學(xué)的、合理的分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)和比例，造成各單位自成體系，使薪酬激勵(lì)的效果大大降低。由此可知這不僅不能提高員工的工作效率，更不能最大限度的挖掘員工自身的潛力。
　　
　　三、薪酬分配模型的建立與應(yīng)用
　　
　　1、KPI技術(shù)確立評(píng)價(jià)指標(biāo)。KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))是指把把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評(píng)估方法，是用于考核或被考核者績(jī)效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用。通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現(xiàn)、未來(lái)發(fā)展進(jìn)行良好的溝通。
　　KPI的建立，需要遵循SMART原則，即具體明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切實(shí)可行的(Realistic)、行為導(dǎo)向的(Attainable)、時(shí)間、資源有限制的(Time and resource constrained)@。根據(jù)以上原則，在一個(gè)企業(yè)中，建立總公司的KPI，然后設(shè)立分公司的KPI，部門的KPI，員工的KPI。本文主要是建立員工的KPI，進(jìn)行績(jī)效考核，從而可以確定出更好的薪酬分配方案。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要從德、能、勤、績(jī)來(lái)考核。德就是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德、能主要是員工從事工作的能力、勤就是員工的積極性和工作中的精神、績(jī)是指員工的工作效率及效果。
　　
　　2、模糊綜合評(píng)價(jià)法的應(yīng)用。
　　(1)模糊綜合評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)介。模糊綜合評(píng)價(jià)法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評(píng)標(biāo)方法。該綜合評(píng)價(jià)法根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論把定性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為定量評(píng)價(jià)，即用模糊數(shù)學(xué)對(duì)受到多種因素制約的事物或?qū)ο笞龀鲆粋€(gè)總體的評(píng)價(jià)。它具有結(jié)果清晰，系統(tǒng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，能較好地解決模糊的、難以量化的問(wèn)題，適合各種非確定性問(wèn)題的解決。
　　(2)模糊綜合評(píng)價(jià)法模型應(yīng)用的理論模型。首先就是要確定出評(píng)判因素集x=(x，x，…，xm)，出現(xiàn)的評(píng)語(yǔ)集為Y(y，y…yn)。設(shè)R是x×Y是x×Y上的一個(gè)模糊關(guān)系，A是評(píng)判因素x上的權(quán)重，B是評(píng)判結(jié)果，是評(píng)語(yǔ)集Y上的迷糊子集。則B=A×R。在整個(gè)過(guò)程中將構(gòu)建評(píng)價(jià)矩陣，通過(guò)評(píng)價(jià)矩陣來(lái)確定最終的評(píng)語(yǔ)集權(quán)重。通過(guò)專家對(duì)成員在評(píng)語(yǔ)集下的各個(gè)評(píng)判因素進(jìn)行打分，最后進(jìn)行加權(quán)組合，得出每一個(gè)員工最終的評(píng)價(jià)分值。從而可以根據(jù)分值所占比例的多少進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行薪酬分配。
　　
　　3、模糊綜合評(píng)價(jià)法的應(yīng)用實(shí)例。依據(jù)KPI確定的指標(biāo)，對(duì)一個(gè)企業(yè)中的員工從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考核。即因素集合x(德，能，績(jī)，勤)。評(píng)語(yǔ)集可以設(shè)定為優(yōu)秀，稱職，不稱職。即Y=(優(yōu)秀，稱職，不稱職)。利用隨機(jī)抽樣法，組成一個(gè)有各個(gè)方面的代表人物，一般來(lái)說(shuō)為100人，讓每個(gè)人對(duì)每位員工的德、能、績(jī)、勤分別在評(píng)語(yǔ)集中進(jìn)行選擇，最終確定每一位員工的評(píng)價(jià)權(quán)重。如其中一位員工的評(píng)判因素分別為A=(0.6，0.3，0.1)，A=(0.3，0.4，0.3)，A=(O.5，0.3，0.2)，A=(0.4，0.3，0.3)。這樣就可以給出x×Y上的模糊子集R。
　　現(xiàn)在來(lái)求模糊子集A。在模糊綜合評(píng)價(jià)方法中，A是指評(píng)判因素x上的權(quán)重。它是在各個(gè)評(píng)語(yǔ)集的基礎(chǔ)上，所確立的德、能、績(jī)、勤的評(píng)價(jià)權(quán)重。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在優(yōu)秀這一評(píng)語(yǔ)集上，德占了30％，能占30％，績(jī)占20％，勤占20％。于是可以得出：
　　
　　A=(0.3 0.3 0.2 0.2)
　　在求得了A和R后，就可以依據(jù)前面提到的評(píng)判模型給出最后的綜合評(píng)判結(jié)果：
　　因?yàn)?.45+0.33+0.22=1，所以不需要進(jìn)行歸一化處理，如果結(jié)果不是1，則還需要進(jìn)行歸一化處理。最終得到的結(jié)果
　　
　　B=(0.45 0.33 0.22)
　　這就是最后的綜合評(píng)判結(jié)果。由此結(jié)果可以看出，在運(yùn)用模糊綜合評(píng)價(jià)法進(jìn)行評(píng)判時(shí)，專家對(duì)員工在優(yōu)秀、稱職、不稱職三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)判的比重分別為45％，33％，22％。這與現(xiàn)實(shí)中存在的現(xiàn)象也是相符的，所以這個(gè)模型對(duì)于績(jī)效考核是適用的。
　　
　　給出了評(píng)判因素的權(quán)重和評(píng)語(yǔ)集的權(quán)重后，通過(guò)專家打分法，對(duì)每一個(gè)員工在評(píng)價(jià)因素和評(píng)語(yǔ)集的交點(diǎn)處進(jìn)行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格來(lái)進(jìn)行標(biāo)示：
　　例如，某一員工的得分情況如上圖表所示，在第二欄，總和=90×0.3×0.45=12.15，第三欄，總和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。該員工最后的總得分是12.15+18.15=30.3。按照這樣的方法，以此將每一個(gè)員工的得分情況全部求出來(lái)，并進(jìn)行歸一化處理，然后求出每一個(gè)員工占得比例，按照這個(gè)比例來(lái)對(duì)員工進(jìn)行薪酬的分配。
　　綜上所述，運(yùn)用KPI技術(shù)和綜合模糊評(píng)價(jià)法不僅可以很直觀的反映員工各方面的表現(xiàn)，而且能把員工的各種表現(xiàn)定量化，從而有助于企業(yè)對(duì)員工有一個(gè)很明確的判定，也有利于員工明確自己的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾巍？梢赃M(jìn)一步激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?？傊炕闹笜?biāo)可以使薪酬分配體系對(duì)員工更具有說(shuō)服力了。
　　
　　四、結(jié)束語(yǔ)
　　
　　薪酬分配體系的合理化對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)具有非常重要的意義，是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個(gè)重要手段，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必不可少的。本文正是針對(duì)現(xiàn)階段社會(huì)上在薪酬分配方面存在的問(wèn)題。運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常用到的KPI績(jī)效考核技術(shù)，通過(guò)將定性化的問(wèn)題進(jìn)行量化。綜合的運(yùn)用了模糊綜合評(píng)價(jià)法和德爾菲法來(lái)進(jìn)行定量定性結(jié)合，找到了一種解決薪酬分配問(wèn)題的好方案。不過(guò)在運(yùn)用這種方法時(shí)，需要很多的專家進(jìn)行多次的打分和定性的主觀判斷。所以在運(yùn)用這種方法的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，成見效應(yīng)，近因效應(yīng)等誤差。這些都需要企業(yè)在薪酬分配的過(guò)程中，不斷的進(jìn)行改善，最終建立起一整套完整的薪酬分配方案。
　　
　　注釋：
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