淺談工程項目管理中存在的問題與改革發展措施

　　摘要：文章在分析了我國工程項目管理目前的現狀與存在的問題之后，從加強項目管理團隊凝聚力，充分發揮管理人員的創新能力；著力推進項目管理精益化，力爭管理模式創新；認真抓好項目成本計劃的制定等三個方面進行了探討。
　　關鍵詞：項目管理　現狀　問題　改革發展
　　中圖分類號：F284　文獻標識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-282-02
　　
　　工程項目管理是接客觀經濟規律對工程項目建設全過程有效地進行計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。它是工程項目建設全過程的管理，即從建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬于投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產能力或使用功能的建筑產品的過程。是國民經濟發展計劃的具體化，是固定資產再生產的一種具體方式。它通過項目的建成投產使先期墊出的資金回收井獲得增值。
　　近幾年來，我國的經濟建設飛速發展，特別是政府通過擴大國內基礎設施建設來拉動國內經濟增長的策略。使建筑企業獲得了一個難得的發展機遇。國內許多的建筑企業選擇了這個千載難逢的時機，利用新的政策努力將自己的企業做大做強。無論是在市場占有還是在領域發展都進行了極大拓展。但由于長期受傳統管理體制的影響，目前，建筑工程項目管理體制已不適應新的市場經濟發展需要，舊的建筑工程管理方法與新的經濟高速發展形成了一對不可調和的矛盾。這種現象的存在，嚴重影響了我國建筑市場的順利發展。因此，針對目前我國項目管理現狀與存在的問題，實施一系列的改革措施，也是擺在項目管理領域里的一個重要課題，需要管理人員勇于探索發現，勇于改革創新。
　　
　　一、對我國建筑工程項目管理現狀的分析
　　
　　我國的近代項目管理源于上世紀50年代。從60年代起，國際上許多人對項目管理產生了濃厚的興趣。目前，有兩大項目管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系。即國際項目管理體系；另一個是以美國為首的管理體系，即美國項目管理協會。在過去30年里，這兩個管理協會都開展了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現代化發揮了積極作用。而我國對項目管理系統研究和行業起步比較晚。真正稱得上項目管理的開始應該是利用世行貸款的項目——魯布革水電站。1984年在國內采用國際招標、實行的項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。此后，我國許多大中型工程相繼實行項目管理體系，包括項目資本金制度、法人負責制、合通承包制、建設監理制等。2000年1月1日起，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》，這個法律涉及到項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發展提供了法律保障。但目前質量事故、工期拖延、費用超支等現狀依然存在，特別是近年來出現的多起重大工程質量事故，給國家和人民的生命財產造成了巨大損失，在社會上產生了不良影響。這些事故都與項目管理有關，都是因為項目管理不規范造成的，這說明我國的項目管理與西方發達國家有一定的差距。其具體現狀是：
　　
　　1、具有國際競爭實力的公司數量太少。據筆者調查，目前我國只有化工、石化等少數公司有國際競爭能力，而且業務范圍較窄，國際承包市場占有份額較小。據調查，美國的柏克德公司每年總營業額為130億美元，而我國在2001年對外工程的總營業額僅為89億美元，還不及美國的一個工程公司。這些外國公司業務領域寬。涉及多個行業而且都是跨國公司。國外營業額占總營業額的50％左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力，所以在市場上競爭力強。而我國由于沒有建立系統的管理工作手冊和工程秩序，項目管理方法落后，缺乏先進的工程項目計算管理系統。多數開展工程總承包業務的單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、運行部等機構，只是設立了二級機構。在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構方面不能滿足現代化的工程總承包要求。
　　
　　2、項目管理的高素質人才嚴重缺乏。為使公司項目管理人員更有效地為公司服務，大多數工程公司都是采用項目管理為核心的矩陣型的管理機構，實行項目經理負責制。即以永久的專業機構設置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目組織，具體實施項目建設。但由于企業多年來把服務領域局限在專業工程的施工階段監理上。組織機構、技術標準體系和人才機構都不能滿足新的市場需要，造成企業高素質管理人員人才嚴重缺乏的現象。專業技術帶頭人、項目負責人以及項目管理人員有技術、懂法律、會經營、會管理、精通外語的復合型人才嚴重缺乏。尤其是缺乏高素質、能按照國際通用項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才。
　　
　　3、項目管理運作模式混亂。目前，企業與項目的職責、權限不清，規章制度不健全，管理手段落后，所以導致項目管理運作模式混亂。主要表現在：(1)責權不明使項目管理人員無所適從。有的管理人員過于大膽，企業難以實施監控，結果是肥了個人，害了企業；有的管理人員缺乏積極性和創造性，膽小怕事、縮手縮腳，難以完成項目管理目標。(2)項目管理責任考核流于形式，配套措施咨詢不到位，缺乏有效的動態管理機制，沒有執行獎懲制度，使管理人員失去競爭熱情。(3)成本管理粗放，難以實現利潤最大化。搞項目管理的同行都知道，降低成本是實現利潤最有效、最根本的途徑。但當前有相當一部分管理部門整體管理水平不高。責任成本管理制度不健全，缺乏內部定額、取費標準等內容。施工組織、管理方法還是沿用舊經驗老辦法，以包代管、重包輕管、不進行科學測算和成本分析，項目成本控制流于形式。所以，造成了施工成本居高不下，經營管理費用逐年增加，企業利潤越來越薄的現象。(4)安全生產流于形式，安全事故頻發。一些企業在項目管理方面為了降低成本，對安全生產的投入能省則省，對安全教育不重視，安全設施形同虛設，安全資料造假多，現場實際監督少，所以安全事故頻發。
　　
　　二、我國建筑項目管理中存在的主要問題
　　
　　隨著經濟全球化的快速發展，建筑市場競爭日趨激烈，業主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求也越來越高。所以，一些影響建筑工程項目管理的問題不斷暴露出來。主要表現是：
　　
　　1、項目管理人員缺乏凝聚力。相當一部分企業沒有一個自始至終貫穿項目管理的經濟管理織意識，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”。一部分項目經理是憑多年施工經驗積累而成長起來的，他們有經驗，成熟穩重。但缺乏現代管理知識、技術知識、創新意識和團隊精神。不重視如何發揮項目管理人員每個人的積極性、創造性，嚴重挫傷了員工的創新精神。另一部分項目經理是近幾年來畢業的大學生，他們有較高的文化知識，整體素質也比較高，敢想敢干、勇于開拓。但是，他們的實際經驗不多，考慮問題不全面，看不起老一輩的項目經理，所以造成團隊凝聚力、戰斗力不強的局面。
　　
　　2、項目管理模式落后。筆者在項目管理崗位上工作多年，深深感到我國建筑項目管理模式落后。目前，我國建筑項目管理模式仍帶有很強的政治色彩，以行政和硬性指令來代替科學的管理方法。在工期制定方面，表現為對總體規劃不重視，所作的計劃不科學，以拍腦袋定工期。遇到新結構形式的項目就一籌莫展。在材料采購方面，目前，建筑企業采購的方式大多采用集中采購的方法，項目接到手后，才與供貨商聯系，與供貨商缺乏一種長期穩定的合作關系。采購也缺乏靈活性，大宗材料一次性購進，既占用資金又占用場地，零星材料又得頻繁采購，增加了采購成本。
　　
　　3、項目成本核算流于形式。一般來說。每個項目都配備核算員，但他們所從事的工作大多只是按圖按現場指令進行核算。以此作為結算依據。在施工過程中，并沒有將成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段成本分析，實際成本與預算成本沒有進行對比。因此，對項目指導意義不大。再加上獎懲制度不健全，成本超支與大多數管理人員收入不直接掛鉤，使得管理人員時項目成本不關心。相當一部分管理人員不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本的情況，只要進度跟得上，總體感覺良好就行。正因為工程項目成本核算流于形式，所以最后項目完工后成本得不到有效控制，甚至到結算時才知道虧損。
　　怎樣針對項目管理存在的問題進行改革發展呢?筆者經過認真學習國內外先進的管理經驗，結合自己多年來工作中積累的經驗和教訓，認為采取以下措施比較妥當。
　　
　　三、工程項目管理改革發展措施
　　
　　1、加強團隊凝聚力，充分發揮管理人員的創新能力。海爾集團老總張瑞敏說“一流的產品是由一流的人才作出來的”。要想在項目管理中形成強大的“助推器”，催生強有力的“生產力”。引發能量瞬間的“裂變反映”，就必須加強團隊凝聚力，充分發揮管理人員的創新能力。鼓勵管理人員從生產到經營，從安全到質量，從技術到宣傳。從思想建設到項目文化陣地都進行改革發展創新。將項目管理建設成科學化、制度化、程序化、標準化、規范化的新格局。這就需要有一個團結務實。真抓實干的領導班子帶領一支能力強、思想新、文化知識高、素質高的管理人員隊伍形成合力，共謀發展。如：我國石油天然氣股份有限公司經過反復磋商后與以殼牌為首的國際投資集團達成共識，合作開發國內大型工程項目。建筑工程大部分項目都是與多個企業和部門共同合作的。他們在項目管理中，互相承擔責任，互相支持，互相幫助。終于將估價總值1500億元人民幣，建設總長度4000公里的西氣東輸管道提前竣工。實踐證明：只要領導與管理人員形成強有力的凝聚力，心往一處想，勁往一處使。工作就會有成效，事業就會有發展。
　　
　　2、著力推進項目管理精益化，力爭管理模式創新。精益化是要求一切管理項目都要以效益最大化為目的，努力消除無效、低效勞動。以最低的成本，最小的投資，取得最大的回報，把管理的成果最終落實到效益上。在管理過程中，一定要去掉不創造價值的環節。全面推進精益化管理，建立起全員、全過程、全要素的經營管理格局，加快建筑企業由落后的管理模式向發展創新的管理模式的轉變。管理創新必須與價值導向相一致，價值導向就是把創造可持續價值作為企業一切工作的立足點和著眼點，作為企業最重要的決策依據和評判標準。管理創新必須與企業發展戰略相協調。強化戰略管理是企業管理創新的應有之又，而管理創新又是保證戰略得以有效實施的重要支撐。管理創新必須與產業發展相適應。企業發展的產業鏈條不斷延伸，管理的模式也要豐富、新穎。這就要求管理創新要適應產業發展的要求，以管理優勢來促進產業競爭優勢。
　　
　　3、認真抓好工程項目成本計劃的制定。施工項目成本計劃是由項目經理組織施工管理人員制定出來的計劃。它既是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目計劃編制的優化過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的全過程。在擬定第一次成本計劃時，項目管理人員依據初步制定的施工方案項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優化改良，把施工措施性消耗降到最低水平。在落實了項目成本計劃后，項目管理人員對成本管理目標進行層層分解。使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產過程中耗費控制才能起到其應有的作用。同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產率、成本費用的其他支出提供了重要依據，為以后對項目的成本分析核算也提供了參考。
　　
　　四、結束語
　　
　　管理無盡頭，創新無止境。目前，項目管理改革發展的時機已經成熟。我國的項目管理改革發展創新在經歷過疾風暴雨的考驗后，在黨的政策指引下，正在與先進國家接軌，大踏步地邁上新的臺階。
　　
　　參考文獻：
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