高校后勤社會化改革中幾個基本問題的理性探討

　　摘 要:文章從作者所在單位的實際情況出發，理論結合實踐，探討了高校后勤社會化改革中的模式、主體、抓手和效果四個問題，提出高校后勤社會化改革沒有“萬能模式”，要建立與當時當地的實際相適應的運行機制和完善工作機構；后勤實體不是法人主體；高校后勤社會化改革的抓手就是后勤自身的員工，要用好和管理好后勤員工；衡量后勤社會化改革成功與否的關鍵是師生對改革的認同程度等措施和建議。
　　關鍵詞：高校 后勤社會化 改革 川北醫學院
　　中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）04-103-02
　　
　　21世紀的高等教育飛速發展，要保持其高質量、快速度，就必須解決辦學的“瓶頸”問題之一——高校后勤的一系列問題。1985年，《中共中央關于教育體制改革的決定》的文件里，首先提出了高校后勤改革的方向是社會化，標志著我國后勤改革步入探索期。后勤社會化改革已經走過了10年漫漫的發展歷程，實踐證明，深化高校后勤改革的出路在社會化，它使得我們從“鐵飯碗”到“爭飯碗”，從“等市場”到“找市場”，從“要我做”到“我要做”。總結前10年的經驗和教訓，有幾個基本問題一定要厘清。
　　一、關于高校后勤社會化改革模式的探討
　　高校后勤社會化改革，就是要改變計劃經濟體制指導下的學校統包、統管的福利型后勤，使之轉化為適應市場經濟規律的新型管理體制和運行機制，改變學校辦后勤為社會辦后勤，使得學校可以集中財力、物力、人力搞好教學、科研這個中心工作。后勤改革的精神實質是堅持社會化方向，遵循市場經濟規律，用市場化思路、開放式思維配置資源。這既是社會經濟發展規律及先進社會生產力的客觀要求，也是高等教育發展的客觀需求，同時還是高校發展和提高辦學質量與效益的客觀要求。所以，我們首先認為高校后勤社會化改革的模式是靈活多變的，沒有一個單一的“萬能模式”，而是建立與當時當地的實際相適應的運行機制和完善工作機構。“小機關多實體”、“小機關大實體”、“單機關、單實體、多中心”，甚至還是繼續行政管理型的高校后勤都可以，一定要具體情況具體分析。
　　和全國其它的許多高校一樣，從上世紀末至今，川北醫學院的后勤改革先后走過了探索期、推進期和攻堅期三個階段。啟蒙期：完成了后勤管理體制由行政管理型向“小機關、多實體”的轉變。1999年，全國高校吹向了社會化改革的“集結號”。2000年，川北醫學院后勤借助高校后勤社會化改革的東風，按照學院黨委、行政提出的“全面規劃，分步實施、平穩過渡、大膽實踐”的基本思路，進行了后勤管理體制和運行機制改革。2001年，我院率先在全國高校中較早成立了具有獨立法人資格的四大公司，公司實行自主經營，自負盈虧的管理模式，由后勤工作辦公室任甲方，負責對其服務質量等進行考核和管理，在高校引起了較大反響，喚起了后勤員工的積極性，形成了良好的競爭機制，為學校的擴招提供了良好的后勤保障。推進期：完成了由“小機關、多實體”到“小機關、大實體”的轉變。隨著改革的不斷深入，公司運作過程中的矛盾逐漸凸現，比如營業執照、法人、公章等均掌握在公司手上，但抵押物是學校的，給學校帶來了潛在的風險。為規避風險，2003年，學院將四大公司收歸統一管理，由原來的甲方即后勤工作辦公室與恒豐教育發展有限公司合并成立后勤產業處，負責對各公司服務質量、水平、態度等進行監督、考核及管理。攻堅期：完成了由“小機關、大實體”到“單機關、單實體、多中心“的轉變。2007年8月，在學院的新一輪的機構調整中，經學校黨委數次專題會議討論，將原后勤產業處及三個校內公司合并重組為新的后勤產業處（后勤服務集團）。整合了原校內三個公司和原后勤與產業處的全部職能，甲乙雙方合二為一，承擔著全院師生的后勤保障服務和產業管理、開發工作。新的后勤產業處建立以來，本著更好地為學校教學、科研提供服務保障的原則，在構建和諧高校理念的指引下，川北醫學院后勤積極探索“立足學校、服務學校、走向社會、走向市場”的發展戰略，自我加壓，開拓進取。對后勤所屬8個中心（職能科室）的固定和流動資產進行核查并分類入冊，摸清了后勤家底，界定了產權關系，明晰了產權責任。經過三年的磨合與實踐，后勤新的管理模式逐步理順和發展，得到了師生員工的認同。
　　二、關于高校后勤社會化改革主體的探討
　　后勤生產資料屬于學校所有，高校后勤是具有教育屬性和產業屬性的雙重性特點，不是一般的社會企業。后勤改革強調要對學校發展和師生提供優質服務和保障，又要像企業一樣生存和發展。如何處理好這一矛盾，處理好社會效益和經濟效益的關系，提高服務質量和降低服務成本的關系；如何協調好各方面的利益，增強后勤發展的后勁，這是所有高校后勤面臨的問題。后勤社會化最終要實現企業化管理，而現行后勤實體不是法人主體，不是真正意義的企業。如何進行企業化體制改革和企業最終風險責任由誰承擔，這些有關資產的屬性、產權主體法律關系的界定以及過渡時期的操作辦法等都是需要進行認真探討的問題。所有，我們一定要明確后勤社會化改革是一個系統工程，改革的主體是學校，后勤實體自身不能解決學校層面、政府層面對改革政策支持和保證的問題，需要有一系列配套政策。在對待后勤的改革與發展、服務質量的提高與職工利益的改善上，需要制定合理的政策和標準。按照學校后勤社會化改革精神，川北醫學院后勤管理處深入貫徹落實科學發展觀，堅持“三服務、兩育人”的宗旨，堅持后勤社會化改革方向，代表學校行使制定后勤規劃、經費預算、組織項目招標、簽訂合同，對后勤實體服務質量、收費價格及合同項目實施檢查、監督等管理職能。這一調整減少了中間環節，提高了工作效率，團隊凝聚力和向心力較強，努力實現為教學、科研和師生員工提供優質服務的宗旨，充分發揮后勤保障體系作用。高校后勤也可以還其固有的經濟屬性，我們充分認識到立足和依托學校這個主體的作用，加強管理，實行成本核算，激發活力，調動廣大后勤干部職工的創造性和積極性，對內做好校內師生日常后勤服務保障，對外代表學校這個主體形象，按照市場規律運作，利用自身優勢參與市場競爭，通過提供優質的服務創造效益。
　　三、高校后勤社會化改革的抓手
　　人是生產力中最活躍的因素，同樣，高校后勤的勞動者也是后勤生產力中最主要的、起主導作用的因素，是高校后勤生產力的主體。所以，高校后勤社會化改革的抓手就是后勤自身的員工。因此，我們的高校后勤社會化改革在讓學校滿意、讓師生員工滿意的同時，讓后勤職工滿意也是不可或缺的目標。
　　首先，要在后勤社會化改革中加強對干部，特別是年輕干部的選拔培養；要努力培養和造就一支高素質的后勤職工隊伍，很好地履行服務育人的職責。堅持以人為本和科學發展觀，堅持社會效益與經濟效益并重的方針，必須旗幟鮮明地維護后勤職工的合法權益，使得他們的勞動得到充分的尊重和肯定，為他們創造一個良好的改革和經營服務環境。后勤職工的思想道德主要體現在職業道德上。隨著市場經濟的建立和發展，高校后勤職工的思想觀念，也隨之發生相應的變化：效益觀念、公平競爭觀念、要求個人正當利益觀念、自強與自主的主體觀念、艱苦創業的觀念是他們追求的主要價值取向。多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣，以崗位責任、技術含量和業績高低定分配的新的分配機制，有利于強化后勤職工的勞動觀念和職業責任感，增強了勞動紀律、端正了勞動態度，最大限度地發揮了職工的勞動積極性和創造性。川北醫學院后勤在2007年整合后，首先進行了內部機構和人員的調整。遵循按需設崗、按崗定編、按崗聘用、按崗取酬的原則，實行公開招聘、雙向選擇、擇優上崗的全員聘用制。在追求社會效益、經濟效益的同時，實現后勤員工的價值最大化。現在，來自社會上的員工在川北醫學院后勤員工的隊伍里已經占據了80%的比例。在工資分配方面，各中心逐步轉入效益工資制，實行“基本工資+崗位津貼+效益工資”的新的工資制度，以實現多勞多酬、優勞優酬、優