基層商業銀行激勵機制建設的問題及對策

　　摘 要：商業銀行經過多年發展，從宏觀層面對激勵約束機制建設進行了改革探索并取得了長足進展。但是由于基層商業銀行機構的差異性，目前在激勵約束機制建設方面，還存在激勵手段單一、過分注重物質激勵、未能處理好效率與公平之間的關系等問題。文章通過分析基層商業銀行在激勵機制建設具體工作中遇到的問題，提出了豐富激勵手段，物質激勵與精神激勵并重，以及處理好公平與效率的關系，實施短期和長期激勵相結合等措施，對如何深入推進基層商業銀行激勵機制建設進行了探索。
　　關鍵詞：商業銀行 激勵約束機制 物質激勵 精神激勵 效率與公平 長期激勵
　　中圖分類號：F832.1 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）04-189-02
　　
　　我國銀行業市場化改革以來，經過多年發展，從宏觀制度體系層面對激勵約束機制進行改革探索并取得了長足進展。但是由于基層商業銀行機構的差異性，目前在激勵約束機制建設方面，還存在激勵手段單一、過分注重物質激勵、未能處理好效率與公平之間的關系等問題。目前，銀行業的人才競爭越來越激烈，如何不斷豐富激勵形式，增加激勵手段，努力營造激發員工工作動機和滿足需求的外部環境與條件，是基層商業銀行必須面對并努力去解決的問題。筆者通過長期工作實踐的觀察，擬結合相關經濟學和管理學理論對以上問題進行分析，并就如何進一步推進激勵機制建設作一探討。
　　一、基層商業銀行激勵機制實踐中的問題
　　目前，商業銀行已建立起了績效工資、企業年金和彈性福利等薪酬激勵體系，并取得了較好的效果。但是，由于基層商業銀行管理水平、所處地域和經營狀況的差異，在發揮績效工資對員工的激勵作用和運用精神激勵豐富激勵手段等方面，效果也千差萬別，還存在不少問題。
　　（一）“激勵過度”與“激勵不足”現象并存
　　經濟激勵使用不當，會出現“激勵過度”和“激勵不足”的問題。
　　一些基層商業銀行管理者過分迷信經濟激勵手段，一切“向錢看”。不少基層商業銀行員工薪酬水平越來越高，甚至遠超當地同業，但薪酬的激勵效果卻沒有以前明顯，員工之間的協作配合、工作的主動性、敬業精神也在下降。比如，現在不少基層銀行對產品銷售實施買單制，初期效果明顯，但是在同業競爭激烈的情況下，激勵的效果就沒有那么明顯了。按照閑暇價格理論的觀點，在經濟收入已經能支撐較高生活水平的情況下，員工放棄休閑，投入更多精力到由于競爭激烈而難度更大的產品營銷工作中的意愿就不強烈。另一方面，目前基層商業銀行的激勵多采用正激勵，且保底基數較高，在正常情況下，員工只需付出正常的努力就可得到在當地不算低的收入。這時，績效工資激勵就變成人人享有的保健因素，不能更好地發揮激勵作用，員工“勇攀高峰”的動力也就不可能自動迸發出來。相反，員工奉獻精神缺失，導致沒有經濟激勵的事就不做。
　　同時，“激勵不足”的問題也存在。商業銀行現在普遍建立了買單制、年薪制、補充醫療、住房補貼、企業年金、彈性福利、員工持股等一系列薪酬福利分配制度，對促進員工業績增長和全行業務發展起到了積極作用。但部分薪酬福利政策的普惠性、全員性、福利性色彩較濃，在一定程度上抵消了激勵的效果，挫傷了部分員工，特別是優秀員工的積極性和滿意度。在非經營部門中，由于無法量化考核，也還存在吃大鍋飯的現象。
　　（二）單純使用經濟激勵手段反映出激勵手段單一的問題
　　不少基層商業銀行管理者經常遇到一個困惑的問題：過去，只要發績效工資或是漲工資，員工會興奮大半年。但是現在，績效工資漲了一大截，還實施了住房補貼和彈性福利、交通補貼等，可是，大家的工作積極性卻沒有隨之高漲，相反卻出現一些負面影響。由于過多地依賴物質激勵，特別是過分倚重買單制，造成部分員工認錢不認客戶、不認團隊，集體榮譽感、團隊協作意識出現較大幅度的下降，在經營業績、風險意識、服務質量選擇上，明顯受到個人利益驅動，風險意識降低，服務質量受到影響。
　　物質激勵也不能讓員工有更高的滿意度和工作積極性，基層商業銀行的員工到底需要什么？根據馬斯洛的需求層次理論，員工在收入增長而使基本的生存和物質需要得到滿足以后，已不再滿足于單一的物質激勵了。他們更看重尊重和自我實現等更高層次的需求。但是我們的基層商業銀行管理者顯然對非物質激勵的認識和思考還停留在一個較低的層次。
　　（三）未能正確處理激勵中公平與效率的關系
　　商業銀行通過激勵約束機制改革，打破“大鍋飯”，薪酬與業績掛鉤，促進了業務的發展。盡管現在員工總體收入水平提高了，但是部分基層商業銀行員工之間、經營部門和非經營部門之間的矛盾卻前所未有的突出了。對于基層商業銀行來說，發展是目前面臨的最大問題。特別是對于地處經濟欠發達地區、業務規模小、盈利能力差的基層商業銀行，急需通過強有力的激勵而促進業務跨越式發展。這時，效率問題是超越一切問題的首要問題。基層商業銀行的薪酬激勵更多傾向于經營部門，經營部門員工的收入高于非經營部門。雖然從縱向比較，非經營部門員工的收入都大幅增長了，但是由于一些行經營部門與非經營部門員工的薪酬收入差距過大，內部公平問題使非經營部門從橫向比較中得出不公平的結論，從而產生了不平衡，使經營部門與非經營部門員工之間的矛盾加大。若不重視并解決這個問題，將會影響員工士氣，最終導致效率受到影響。
　　（四）長期激勵缺失
　　基層商業銀行發展戰略的薄弱，導致短期經營行為，相應的長期激勵存在缺失。在短期激勵為主的計劃下，員工只注重企業的當前利益，而忽視了企業的可持續發展，這對企業來講是致命的。
　　二、完善激勵機制的對策
　　（一）把握正確的激勵理念
　　激勵的著力點在人，在于提高員工的滿意度。但是讓員工滿意不是讓所有的員工在所有的方面滿意。根據馬斯洛理論，人的需求和欲望是多樣化的，多層次的，而且不同的人有不同的需求。正所謂“大千世界，眾口難調”。因此，我們不可能做到讓所有的人在所有的方面都滿意，只能是有區別、分層次地提高員工的滿意度。一是要著重考慮提高核心人才、關鍵人才的滿意度，而不是提高不符合企業要求、未達到個人業績指標人群的滿意度；二是要抓住主要矛盾和主要方面，重點提高員工在軟硬件環境、薪酬分配、福利待遇、員工關系、員工培訓、員工職業生涯發展等關系企業生存發展的主要方面的滿意度；三是要在充分了解員工需求的基礎上，著力提高員工迫切的、有共性需求的滿意度。
　　（二）合理進行物質激勵
　　據馬斯洛的需求金字塔來分析，人最開始的需求便是物質需求，只有保證溫飽后，才會產生其他方面的精神與社會需求。
　　1.保持適當的物質激勵，但是不能濫用。過分強調物質激勵，會產生負面效果，導致沒有激勵就不做的現象。在激勵中，既要有正激勵，也要有負激勵，獎懲分明。負激勵效果明顯，但要避免引發員工對立和超壓。同時，正確區分保健因素和激勵因素，避免將保健因素作為激勵因素來使用。部門要將績效考核細化到個人，避免將績效激勵變成人人有份的保健因素。
　　2.實施目標薪酬，給員工一個合理預期。市場薪資水平是重要參照指標。在商業銀行的薪酬體系中，主要有基本工資、基礎績效和浮動績效等幾個部分。浮動績效主要與員工的業績掛鉤考核。當市場薪酬水平變化時，企業應跟隨變化趨勢調整自身的薪酬設計，而不應搞“一刀切”、“平均主義”或“吃大鍋飯”。這種薪酬分配和績效考核的理念在于建立一種良好的、正面的薪酬文化，營造公平、公正、透明的競爭氛圍，形成重績效考核、重業務發展的導向。
　　
　　（三）不斷豐富精神激勵的手段
　　與唯物主義哲學講的一樣，世界是先有物質，再有精神，激勵應先滿足員工期望的物質需求，再用精神需求加以刺激，才能達到事半功倍的激勵效果。單一的物質或精神激勵，都不能全面地滿足員工的需要，不對胃口就會“做了好事不討好”。基層商業銀行可采取多樣化的非物質激勵形式或手段。一是尊