張華:引領唐山商行速變的“局外人”

　　張華，1973年生人，兩年前入主唐山市商業銀行（以下簡稱“唐山商行”）。赴任唐山前的身份是國內另一家城商行——北京銀行的一位中層干部。當時來到唐山商行的任務是，輸出北京銀行的經驗，復制北京銀行的文化，在全球金融危機的背景下，挽救瀕臨破產邊緣的唐山商行。兩年過去了，這位國內銀行業最年輕的董事長可以說是不辱使命，將唐山商行從死亡線上拉了回來。2010年底，唐山商行榮膺中國社科院和金融時報聯合授予的“年度最具成長性中小銀行”。唐山商行的“速變”，引發了本刊的興趣，近日，適逢張華在京之際，本刊記者對其進行專訪，以下擷取部分內容，期待能對業內同仁有所借鑒。
　　《》：兩年前您帶著拯救唐山商行于水火的使命走馬上任，那么您上任前的唐山商行都存在什么樣的問題，癥結在哪里？
　　張華：到任前的唐山商行的確是一個爛攤子。歷史包袱沉重，瀕臨破產、舉步維艱。突出表現為：一是操作風險管理薄弱，案件頻發。唐山商行成立以來，始終沒有控制住案件，1２年累計發生14起案件，平均不到一年一起。特別是在我就任前的幾年，連續發生震驚國務院、銀監會的全國特大案件，涉案金額累計高達幾億元，一個小小的城商行哪能經得起如此折騰！二是信用風險巨大，不良資產居高不下。按照普華永道審計結果，2009表內外的不良貸款近20億元，不良貸款率達4.22%。三是流動性風險很高，抗風險能力很差。由于規模小、聲譽差、資產結構不合理、資產負債管理不科學，加之案件與不良率的兩個問題，唐山商行隨時面臨著擠兌風險。
　　2008年，唐山商行的監管評級為六級，排名在全國城商行倒數行列，如果這些問題不能有效解決，將要面臨摘牌處理的危險。
　　《》：面對這樣一個爛攤子，您是從哪些方面著手進行起死回生的再造的？最漂亮的幾招是什么？
　　張華：作為規模小而又瀕臨危局的城商行，我們認為首先確保的是能活下來，也就是不出大的風險，其次才能談到上發展。因此，第一要務就是盡快查堵風險漏洞并建立一套科學的風險防范長效機制。
　　從根本上講，唐山商行的所有問題都可以歸結為法人治理不完善。高管層的權力之爭成為唐山商行的一個常態化現象，這必然會導致一家銀行內部不團結、內耗、決策失誤、風險案件頻發、經營無法持續。因此，要想實現唐山商行的長治久安，從根本上還要對法人治理進行重構與再造，搭建唐山商行可持續發展平臺。完善法人治理結構也是我這兩年工作的一個重點。
　　具體來講，這兩年里比較出彩也見到實效的工作主要有五方面。一是案件防控，二是不良清轉工作，三是事業部制改革，四是會計流程前中后分離，五是人才的引進與培養。我重點介紹一下前三方面的情況。
　　案件防控針對的是唐山商行長期以來的“老大難”問題。自1998年成立以來，唐山商行平均一年一起案件，其中不乏涉案上千萬的金融大案。我到了唐山商行后著手推進風險由分散管理向垂直、集中、專業化管理轉變。具體分這樣幾項工作：一是實施“十大集中”工程，統一監控和管理一些重要的風險源。“十大集中”即“賬務處理集中”、“財務管理集中”、“對賬管理集中”、“現金收付集中”、“視頻監控集中”、“法人類授信客戶的貸后管理集中”、“行政印章管理集中”、“檔案管理集中”、“同城票據交換集中”、“重要空白憑證配送集中”。二是實行營業室主任總行委派制和在支行設立行長助理，以有效地監督管理支行業務的合規性。三是開展案件大排查工作。在銀監部門領導支持參與下，唐山商行開展案件大排查活動，歷時10個月，涉及30家支行和總行業務部室，發現問題2400余項，現已整改2300余項，可以說是基本上全面查堵了既有的風險隱患。四是引入專業保險公司，對現金險、雇主責任險、財產一切險等七類險進行投保，覆蓋資產約155億元，有效轉移或有風險損失，提高了風險防范能力。
　　伴隨著風險管控方式的改變，不良資產清收工作也從分散經營轉變為專業化、集約化和精細化的集中清收。在有效化解存量不良資產的同時，更有效地控制了新增不良貸款的發生。近兩年唐山商行不良資產比率逐年下降，資產質量不斷提高。截至2010年末，表內不良已經壓降至1023萬元，置換貸款已成功收回2.59億元，不良率由年初的1.24%下降為0.14%，這個水平已經達到良好銀行標準。
　　事業部的改革目的一方面是突出營銷的專注性，另一方面是將信用社沿革來的支行長與業務操作分離，防范案件。一些城商行也做過類似嘗試，但成功的案例少，關鍵是沒有把握好節奏及協調好各種利益關系。為了使改革能讓大數人認同，我們先從唐山市發展潛力巨大的曹妃甸工業區試點起步。當時，在沒有支行網點的情況下，通過流動辦公場所，營銷到了多家極具潛力的大客戶，通過與北京銀行開展銀團貸款，使得唐山商行過去由于貸款集中度限制，服務起來心有余而力不足的大客戶也愿意與我們合作，為全行業務的發展貢獻了極大的力量，也打破了依靠支行進行營銷的傳統的理念。這一新的突破，為在全行推行事業部制樹立了很好的榜樣。此后，我們根據不同的地域特點和客戶類型，將全行對公業務劃分為四個管理部。管理部下設辦公室和19個事業部，各事業部總經理及副總經理由原支行行長競聘產生，給了他們相應的榮譽與待遇，使他們全身心投入到營銷工作中來，利用他們營銷方面的豐富經驗和客戶資源，帶出一批優秀的客戶經理，增強全行的營銷能力。目前已新選聘30名支行行長，支行由行長、行長助理及營業室主任組成新的領導層，徹底打破了支行既有的利益格局，使得原有老支行行長不僅能夠充分發揮營銷能力，而且極大地降低了違規操作的可能性，實現了風險分離。這樣，唐山商行已經基本形成了事業部制的架構，總行作為支撐平臺，事業部作為公司業務營銷平臺，而支行主要作為結算平臺和零售業務營銷主體。
　　《》：那么您就任以來，唐山商行發生了哪些變化？最重要的變化是什么？
　　張華：這兩年，唐山商行的確發生了很多、很大的變化。最直觀的是財務面貌的巨大改觀。如通過有效查堵案件，查處了不少歷史陳案，挽回近億元的損失，受到國務院領導與銀監會領導的批示肯定；再如兩年累計清收、化解、核銷不良資產近20億元（其中置換貸款6億元），不良貸款率由4.22%下降到0.14%，達到良好銀行標準；扭轉了連年虧損的局面，兩年累計實現利潤6億多元，其中中間業務收入超過1億元。這些財務面貌的改觀也使得唐山商行在監管機構面前挺直了腰板，到2010年底，唐山商行資本充足率16.12%，核心資本充足率15%；貸款損失準備率130%，撥備覆蓋率839.54%，單一集團客戶授信集中度13.78%，單一客戶貸款集中度9.19%，流動性比率70.35%，流動性缺口率26.8%，核心負債依存度69.12%，監管評級定量指標達到銀監會等級行評定二級行的標準。這樣的成績單也使得唐山商行面臨的“摘牌”陰云自然消散。
　　當然，唐山商行最重要的變化還是管理理念、員工們精神風貌和工作狀態的變化。兩年來，我是親眼目睹、經歷和感受了員工們從里到外的“靜悄悄”的變化。我很欣慰！也很榮幸！大家輕松快樂、認真負責的工作是唐山商行的立行之本，也是目標所在。
　　《》：兩年前您只身一人來到唐山商行，這對任何人來講無疑都是一項挑戰，那么在您看來，改造唐山商行的有利條件是什么？障礙又表現在哪里？
　　張華：閆冰竹董事長是我崇拜的銀行家，也是我在唐山面臨巨大風險與挑戰時的精神后盾，我從他身上學到了作為一名銀行家應該具備的優秀品質、職業操守、管理水平、人格魅力。我是在北京銀行優秀文化熏陶下成長起來的，親身經歷了北京銀行與風險做斗爭的血淚史，參與了北京銀行化解風險，獲得巨大成功的整個過程。親眼目睹了北京銀行的領導班子在發展中所付出的代價與承擔的生命安全的巨大風險。我在北京銀行的這些經歷是推動唐山商行改革發展的有利因素，而北京銀行是我的后盾，是唐山商行這兩年迅速擺脫困境的重要條件。
　　
　　唐山市委市政府的支持也是不可或缺的因素，2009年，唐山市副市長辛志純同志兼任我行黨委書記一職，組織領導我行的各項工作，大力推進我行各方面的改革，讓商行經營管理層能夠專注于日常工作，發揮了極為重要的核心領導作用。
　　改革是一種權、責、利的重新分配，事關全行人的前途、命運，因此在改革過程中，難免遇到巨大的阻力，乃至生命危險。以前唐山商行雖然沒有發展起來，但人事關系交錯縱橫，很多的既得利益者試圖維護原有的格局，想盡一切辦法阻撓改革的進行。這些人采用恐嚇、威脅等非常規手段，扎我車胎，砸車玻璃，打威脅電話發恐嚇短信，上訪鬧事諸如此類，在一段時間里甚至成為每天都上演的故事。第另外一些阻力也是來自人的因素。差別在于來人大多是沾親帶故的朋友、戰友或者是曾經的同事、上級，還有現管著你的機構或部門，這些人不是找你鬧事，而是溫情脈脈地要貸款。說白了就是一些溫柔殺手。
　　《》：讓我們換換角度，交流一些一般性的話題。這兩年，城商行間相互持股的案例越來越多，那么對于城商行間相互持股的現狀、問題及前景，您個人是怎么看的？
　　張華：國內城商行戰略投資地方城商行的最終目的是為了實現發展，這種發展最終體現在三個方面：一是將其作為跨區域經營的一種模式，希望借此迅速擴大市場份額，加快網點、業務擴張，提升市場和品牌影響力。二是開展全面合作，探索合作中的市場機會，為未來城商行市場可能孕育的商機做準備。三是通過管理經驗、技術的輸入，提高被投資城商行的經營管理水平，從而分享被投資行資本增值帶來的收益。一旦被投資方上市，獲取較高的投資收益也是作為投資方的城商行的目的之一。
　　對于被投資城商行來說，來自優質大中型城商行乃至股份制商業銀行的戰略投資對其自身發展也是有著較強的推動作用的。一是入股后的股權比入股前相對集中，前幾大股東持股占比上升，同時，股東之間相互制衡作用增強，這將有利于被投資城商行提高公司治理水平。二是通過“引入戰略投資者”、“更名”、“上市”實現跨越式發展。投資方一般都是管理完善、產品豐富、渠道通暢的銀行，通過引進這些銀行的管理、人員、科技、產品等，實現自身快速的發展。
　　需要注意的是，城商行戰略入股后，被投資城商行原有大股東并沒有放棄自身地位，投資一方的城商行持股比例最低為10%，最高為20%，大部分為18％～20％之間，沒有達到控制的效果，投資方銀行入股后對被投資銀行公司治理結構的影響有限。因此，在參股投資實踐中，要著重關注投資對象的股權結構。一般而言，參股前財政持股比例較大并具有較強控制意愿的城商行，在引入戰略投資者后，財政股東仍然會對被投資城商行施加重大影響，不愿意降低股權比例；而股權結構較分散的城商行則相對有利于戰略投資者發揮影響力。
　　另外一點就是實施投資的商業銀行基于股權關系，在被投資銀行公司治理方面進行安排，對被投資銀行的管理層及經營活動產生影響，是實現戰略投資目的的主要途徑。從國內的幾個案例來看，盡管戰略入股后有些商業銀行獲得了第一大或者并列第一大股東的地位，但是股權董事選派僅為1～2名，大部分為1名，與其持股比例并不完全對應。同時，各商業銀行基本沒有向被投資城商行選派高級管理人員。由此可見，雖然屬于戰略入股，但從短期看，商業銀行對被投資銀行的影響有限，被投資城商行原有股東并不愿意將股東地位、權利讓渡出來，戰略入股與控制被投資城商行還有較大的差距。投資方需要在深入強化雙方戰略合作的過程中，逐步提升在公司治理中的影響力。此外，投資方選派董事也應該有特殊考慮，應該與雙方的主要合作領域相關。
　　最后一點就是戰略合作的廣度和深度，需要不斷的推進。國內銀行的幾次戰略合作，其深度、廣度不同，形式多樣。盡管投資雙方都簽署了戰略合作協議，將在公司治理、經營管理、銀行業務、人員培訓以及公開上市等方面開展合作，但由于參股投資時間進程不同，入股前的合作程度不同，投資后雙方合作的形式、進程也不同。因此雙方之間合作的深度與廣度還是需要兩家銀行在經營管理的合作、互補上做深入的研究探討。
　　《》：從您這兩年的經歷中，我們還發現一些有意思的話題，在唐山商行您集董事長與行長于一身，這在國內銀行業中是很鮮見的。這樣的身份最大的好處是有助于董事會和管理層的合作，但不利方面一是不利于董事會和管理層的相互獨立和相互制約，二是易于陷入內部人控制的風險。對此您的看法如何？
　　張華：從我個人的角度講，我也不太贊同這種安排，但從當時的情況看則是情有可原的。唐山商行以前做不好，很重要的一個原因就是董事會和管理層不團結，董事長和行長過于看重權力控制，相互不服氣，內耗嚴重。唐山市委市政府基于實際情況做出了這樣的安排，同時也得到了監管部門的諒解和認可。從現實效果上來看，應該說是不錯的，有一種說法，合適的是最好的，目前唐山商行最合適的需要可能是董事長和行長集于一身的安排吧。在履行董事長和行長的雙重職責時，我掌握一個目標、兩條原則，即任何時候都以企業利益最大化為目標，在董事會，我希望自己是召集人，對重大事項和重大決策，我更多的將幾個專門委員會推到前臺，有效發揮他們的作用。在管理層，我將決策權下放給幾個分管的副行長，只保留否決權。我覺得這兩條原則可以盡可能發揮董事長和行長一人兼的利處，避免其害處。
　　《》：還有一個有意思的問題，在唐山商行，您既非股東代表，也非當地培養的土生土長的干部，實際上是一個“局外人”，但您又握有董事長和行長兩大重權，主持著唐山商行的“局內之事”。這也是國內銀行業中的一個罕見事例，您認為您的這段經歷對國內銀行業的意義是什么？
　　張華：客觀地講，我以一個“局外人”的身份入主唐山商行，并有幸能夠幫助該行擺脫了困境，這或多或少有些偶然性的成分。但從這兩年的實踐中，我覺得，一個“局外人”做局內事，很大的一個好處就是，我只以企業利益最大化為根本目標，沒有局內人的那些方方面面的考慮和纏繞，可以一身輕地做應做之事。比如，一個局內人能到我現在這個位子上，自然少不了方方面面的人的關照和支持，那么你在履職中，能不考慮這些方方面面的人士的需要嗎？更直白地講，一位過去的老領導打電話提出貸款或人事之類的要求，你怎么辦？據我所知，國內不少城商行的一把手或二把手或其他高管都陷于這樣的兩難困境。但作為一個“局外人”，我沒有這些歷史包袱和顧慮，就很容易選擇，有利于銀行發展的，我做；不利于銀行發展的，我就不做。當然，實際操作起來也非如此簡單，需要你有協調的智慧。事實上，這兩年下來，我也婉拒了不少有來頭人的要求，但也沒發生什么難料的后果。由此，我就想啊，這些有來頭的人的要求其實不一定非得讓你辦成不可，對不該辦、不能辦的事，你靈活堅持原則，沒辦，恐怕他或她不一定非得要拿你的烏紗帽。當然，局內人如果真碰上一位“較真”的“老領導”怎么辦？這種情況下，還得看這位董事長和行長的選擇：銀行的發展重要還是自己的烏紗帽重要。從“老領導”的角度講，同樣是看他的選擇：銀行的發展重要還是他“老領導”的權力和利益重要。
　　正因為存在這樣的兩難困境，國內城商行高管在經營管理中往往會很為難。優秀高管或者得益于開明的老領導，或者得益于自己卓越的經營管理才能和超人的協調智慧，或者兩者兼而有之。我希望，唐山商行的高管處于這類隊伍中。
　　這兩年“局外人”主持局內之事的經歷還讓我萌生這樣一種念頭。從某種角度講，我可以類比為一位職業經理人，被聘為唐山商行的CEO。由此，國內其他一些經營一般的城商行是不是可以嘗試聘請“局外人”做CEO，換言之，國內城商行的發展是不是可以引入并借助職業經理人市場？我覺得，我這兩年“局外人”做局內事的經歷對于國內城商行的最大意義或許就在此！當然，我此奇想能否成真，關鍵的一個“解釋變量”是，當地政府領導是將權力控制放在第一位，還是將銀行發展放在第一位。在這個問題上，我認為當時的唐山市委趙勇書記很有遠見，正是他提到“不求所有，但求所在”的理念，才使我能代表北京銀行到唐山商行主持工作。這是一種兄弟行之間的援助，正如閆冰竹董事長對我提出的要求：城商行是一家，金融穩定事關大局，我們要盡可能的不讓城商行這個群體的任何一員出風險、掉隊。