怎樣的利潤率才算高收益?

臺商陸先生是一位白手起家的創業者，在他兢兢業業的精心操持下，他的機械加工廠20多年來倒也走的一路平順。但近幾年來企業的發展似乎進入了一個緩慢的平臺期，波瀾不驚的背後，暗含企業整體利潤停滯不前、甚至下滑的隱憂。由此陸先生不由得心生疑竇，思考起企業經營的本質性問題來：企業的利潤率與行業整體利潤率有關係嗎？怎樣的利潤率才算高收益？怎樣才能創造高收益？

被譽為日本「經營四聖」之一（其他三位分別是：松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎）的京瓷集團董事長稻盛和夫，其數十年企業運營中的成功經驗很好的詮釋了陸先生的上述疑問。

利潤率高低與行業關係不大

「利潤率高低與否不該一概而論，與行業的關係也不大」，稻盛和夫指出，對於企業的高收益或者高利潤率，企業界和管理界都沒有明確的說法。儘管人們的慣性思維常常認為，某個行業整體利潤率都比較高，而有的行業的利潤率普遍都比較低，然而事實並不如此。比如，遊戲軟件業一般都被認為是高利潤行業，但對具體的企業來說，當遊戲軟件在市場上熱銷時，利潤率自然高居不下；但是如果推出的遊戲軟件受到市場冷遇，利潤率則會一落千丈。

稻盛和夫說，在京瓷創業第一年時，稅前利潤率約為10%。當時日本大型製造廠商的利潤率大約為幾個百分點，考慮到在劇烈變動的企業經營環境中，企業比較難以實現穩定的經營，他也在思考：製造業的利潤率應該維持在怎樣的一個水平上才算比較合適？

為此，他首先想到的是銀行利率，他曾經向一位關係不錯的某銀行分行行長探詢：「開銀行可真是一件好買賣，看上去似乎輕輕鬆松就可以賺大錢似的。」那位分行長倒是個爽快人，大方回應：「說得沒錯。」

稻盛和夫回憶，那時的日本銀行，簡直就像是用魚鷹捕魚，把錢用繩子綁著，丟出去四處巡遊，每年一次把繩子收回來，超過5%的利息也自動跟著就回來了。銀行什麼都不用做，借出去的錢自己就會24小時不間歇地為銀行賺取利息。而反觀製造業，卻必須對人員、原料、資金進行全方位的整合，從早到晚揮汗如雨的辛勤勞作和運營，才最終能夠獲取利潤。

當然，銀行也並非就萬事大吉，如果發放的貸款無法收回，銀行將因此蒙受損失，所以銀行必須慎重的對借貸方進行審核。但相比而言，製造業拼盡全力卻只能獲取低於銀行利率的利潤率，單就這一點實在是令人難以接受。

由此，稻盛和夫逐漸意識到，「如果我們運用各種資源與員工的技術才能，辛辛苦苦地製造產品，最終卻只能獲取相當於銀行利率程度的利潤率，那這實在是一件得不償失的事情。我們至少應該實現高於銀行利率一倍的利潤率，也就是說創造10%以上的利潤率。」

誠然，在公平的市場競爭環境中，價格是由市場來決定的，只要不屬於壟斷行業，企業就無法做到隨意提價。因此，在以市場價格銷售同樣商品時，要想實現高收益，唯有在企業內部進行徹底的成本控制，以高利潤率為目標，不遺餘力的付出不亞於任何人的努力。

稻盛和夫認為，「要想經營一項事業，如果無法實現最低10%的稅前利潤率，那就等於還沒有進入經營的大門。而所謂的高收益，最少要達到15%～20%的利潤率」，他強調應該按照這個標準來督促企業千方百計實現高收益經營。

經營簡單化 創造高收益

在京瓷集團剛剛創建之初，稻盛和夫也沒有任何企業經營方面的經驗和知識。為此，他總是向公司的財務主管請教各種實際的財務問題。

每到月底時，他就抓住財務主管詢問「這個月的收支狀況如何?」主管的回答充滿了各種專門術語，作為技術人員出身的他並不能夠完全聽懂。於是他乾脆化繁為簡，自己總結為，「如果銷售額減去費用剩下的就是利潤的話，那麼只要能夠實現銷售額最大化，費用最小化，作為結果，利潤自然就會隨之增加」。從那時起，「銷售額最大化，費用最小化」就成為了他的經營原則。而這項原則的具體實踐，最終引導京瓷集團成功實現了高收益。

後來多年的成功經驗告訴稻盛和夫，經營不應依據所謂常識做出判斷。比如，作為企業經營的一項常識，銷售額的增加意味著企業的運營費用也會隨之增加。但是，為了實現企業的高收益，就必須顛覆這種常識，尤其是要在銷售額最大化，費用最小化上下足工夫，徹底推行。

舉例來說，某家街道工廠現在的銷售額是100萬元，為此配備了相應的人員和設備。但是當訂單增加到150萬元時，一般來說，這就需要隨之增加50%的人員和設備，以便實現150萬元的生產額度。然而，這種加減法式的企業經營方式卻無助於收益的提高。

事實上，即便訂單增加五成，通過提升生產效率的方式，就能夠將人員或者設備的增長幅度抑制在兩到三成。並且，在發生銷售額大幅下滑的狀況時，通過大刀闊斧地削減經費，同樣能夠將利潤的減少控制在最低水平。總之，依照這些方法，企業完全能夠實現和維持高收益。

定價決定經營收益

為了實現銷售額的最大化，定價是至關重要的一點。產品價格設定過高，勢必造成庫存的積壓；產品價格設定過低，雖然會有利於產品的銷量，但是企業卻無法因此獲益，不管如何削減成本，也無法實現合理的收支核算。做生意的訣竅在於，找到能夠得到客戶認同、心甘情願付錢購買的最高價格，然後以這個價格銷售產品。因為定價是關係一家企業生死存亡的重要決策，所以稻盛和夫認為最終應該由企業的經營者來進行判斷，他把這稱之為「定價就等於經營」。

在進行價格設定時，對於具有劃時代意義的新產品，由於不存在同行間的競爭，因此可以按照自己的意願來決定價格，也就是說，在這種情況下，沒有必要再像普通企業那樣，按照成本加上標準利潤的方式來設定產品價格。在進行定價時，企業經營者有必要在謹慎的基礎上充分開動腦筋。

企業經營者在設定產品價格時，進行判斷的基準就是新產品對於顧客的價值。換句話說，只要顧客對產品價格所代表的價值完全認同的話，那麼不管成本如何，這種產品也必然能夠以所定價格銷售出去。企業就是要通過知識性的創造活動，研發出具有獨創性的高附加值產品，再以對應這些產品價值的價格投放市場，從而實現企業的高收益。