康師傅的成功奧妙

康師傅在大陸成功的原因之一，1就是高度重視人力資源的開發和管理。特別是加入WTO後，中國大陸市場是國際上競爭最激烈的市場之一。康師傅則 「希望在人力資源的發展上能有突出的表現」，從招聘、培訓、晉升、薪酬等各方面全面加強人力資源管理，以此優勢與跨國公司在大陸進行競爭。2

一、挖角臺灣，紮根大陸

跨國企業在中國大陸能否成功的關鍵原因之一是人力資源本土化問題。跨國企業一方面需要拉攏公司總部既有專業人才離開故土和親人，遠赴海外打拼經營，努力適應地域文化；同時也必須認真評估當地的環境，尋求當地穩定的人力資源供給。康師傅為安定幹部與員工，則採取「移民紮根」、「批量雇傭」、派任臺籍幹部和招募大陸邊遠地區從業人員等策略。

1. 移民紮根，推行管理幹部本地化

臺籍幹部在康師傅主要擔任決策或管理崗位，1990年代初，其業務素質、市場曆練明顯高於當時的大陸員工。康師傅在大陸的發展壯大需要臺籍幹部的參與和奉獻。3為了讓臺籍幹部能全身心的投入工作，康師傅鼓勵臺籍幹部攜眷赴任、紮根當地。為此，1995年，在天津興建了占地2.1萬平方米的臺籍幹部生活園區，協助子女在當地接受教育，解決臺幹的後顧之憂。4保持了隊伍的高度穩定，可全身心的為康師傅在大陸事業打拼。

從臺灣同行企業挖角也一直是康師傅快速發展的重要策略，初創時期就從南僑挖了很多好人才，南僑會長陳飛龍曾說：「南僑是總經理培訓班，很多從南僑出去的人，後來都當了總經理」，「康師傅也挖了我們不少人」。2010年1月，魏應州以可口可樂為新的趕超目標，再度使出最擅長的挖角策略，開始在內地尋覓人才，打算強攻烘焙業，召集了200名麵包師傅在杭州接受集訓，打算開1000家咖啡店，85度C將會是下一個與康師傅正面交鋒的臺商。2009年11月，康師傅從85度C延攬了營運大將陸偉東，早期他曾在大陸肯德基服務，到85度C後負責展店業務，85度C拓展迅速與他密不可分。5

當然，康師傅的人才也常被競爭對手挖腳。2002年張海入主健力寶後不久，就從康師傅貢獻最大利潤的廣州頂津挖走了大量行銷精英，其中包括廣州頂津總經理王友讓過去總攬華南市場。6

康師傅是臺資企業，高級主管大多來自臺灣，因為兩岸文化差異，平時要花費很多時間與精力去掌握當地情況，適應風土人情。要改變這種狀況，就要培養了解對當地情況熟悉的本地員工。為此，康師傅就要求臺籍幹部在工作之餘，對大陸員工傳承經驗，將臺灣及國際的先進經驗毫無保留地傳承給大陸員工。平時，除安排本地員工的本職工作培訓外，還要安排他們接受各領域工作的全面培訓，了解他們的專長、性格、興趣和資源，協助他們做好職涯規劃，並根據規劃不斷進行職務輪調，引導他們全面發展，加快幹部本土化進程。7

1992年，康師傅剛來大陸時，共有臺籍幹部800多人，上層幾乎全是臺籍幹部；2004年，廠長50%來自大陸，營業部主管70%來自大陸，財務主管達到50%，大陸籍幹部比例不斷上升；臺籍幹部則不斷減少，到2009年12月還剩下100人左右。8因臺籍幹部比同級大陸籍幹部工資高4到5倍，康師傅一直不斷地推動大陸幹部逐漸取代臺籍幹部的人力資源本土化策略，不僅為大陸員工打開了高層升遷之門，也大大節約了人力成本。

2. 批量雇用

員工對企業忠誠度低，流動性大，是大陸臺商企業經常面對的一個難題。一個員工離廠，不僅標誌著企業在他/她身上所投入的人力資本遭到損失，而且重新招聘新員工，需要進行新的培訓，耗時耗力，還會影響生產任務的及時完成。更有甚者，員工帶著技術加盟競爭對手，使企業的培訓為她人作嫁衣裳，為自己培養競爭對手。所以，企業保持一定的人員穩定性對其發展壯大至關重要。康師傅則以「整批聘用相同地方員工」的移民紮根方式，建立獨特的人力結構系統。

康師傅在招募員工時，有自己的獨特要求。新進員工必須要符合企業理念：第一，誠信、務實、創新的經營理念和勤、廉、能的用人理念，即做人要誠信，做事要務實，企業要創新，同時員工要勤勞，廉潔，有能力。第二，家世清白。高級主管晉升時，上級主管會親自到其家中拜訪，了解家庭背景，感謝該主管長期服務的貢獻，感謝其家人的支持；並表達對員工的關懷，了解員工生活的狀況，對公司的建議、還有家人未來期待。家訪只針對晉升的高階幹部，不包括中低階幹部與普通員工。在家庭背景方面，康師傅傾向於招募公教人員、農村家庭出生的學生。第三，家教良好。第四，有社團骨幹的經驗的人優選。其他招聘條件，包括應聘者英文要6級以上，專業要對口，性格要符合應聘崗位。此外，康師傅還要考察應聘者人際交往的狀況，朋友、老師的評價。同時還輔助一些測評工具，如智力測驗、性向測驗等，具體分析應聘者是否符合應聘崗位的要求。9

二、人才培訓，精緻綿密

1. 「全人教育」培訓理念

魏應充認為，臺資企業佈局大陸市場，致勝關鍵在人力資源的良莠。10好員工不是招進來的，而是培養起來的。魏氏兄弟主張，企業「要隨時為員工灌能、充電，讓大家在身心疲憊的時候能有塊淨土，得以休息、調整，然後再度出發」。11

康師傅從外在競爭環境和集團內部發展策略兩方面開展人才培養。從競爭態勢來看，企業將面臨全球化的挑戰和競爭，員工必須具備國際視野、長遠眼光、寬廣胸襟和靈活應變能力，而且必須對全人類有強烈的使命感。從企業內部發展策略來看，員工必須具備不斷學習的能力。因此，康師傅的人才培訓理念是「全人教育」。就個人而言，需達到身心靈平衡；就組織而言，需要培養全方位的國際化人才，並且透過教育訓練來建構學習型和教導型組織。12要求即使只是一個科長，也應該是企業管理的全才，在新公司就能做總經理。康師傅每建一個新廠，會從各地抽調骨幹人員支援。如果沒有對員工的日常培訓和人才的發掘性培養，如果沒有所需人才的儲備，高速擴張是很難實現的，其經營規模的不斷擴大也只能是空中樓閣。13

2. 構建人才培訓體系，加大培訓投入

透過通職、專業與管理3類人才的分別訓練計畫，陸續成立管理學院、全生涯的學習體系、學長制的崗位教導系統與駐外人員通訊培訓系統等培訓體系。康師傅人才培養的3個願景是：（1）洞察改變先機，協助組織變革順利進行；（2）養成廣博技能，促進組織經營績效提升；（3）發展個人潛能，成就個人生活品質的改善。14

為了擁有良好的員工隊伍，康師傅對培育人才不遺餘力，不惜重金培訓，以年度營業額的1.5‰作為下年度的訓練費用。15

3. 多層次多管道的培訓教育實踐

康師傅除提供完整的人才培育計畫外，還設立了企業大學，講授管理、專業和經營三個領域的知識。16教育訓練中心每年第四季度針對全體員工進行訓練需求的問卷調查和統計，派工作人員到各部門徵求意見；然後規劃全集團下一年度的訓練計畫。17

新人進入企業後要接受完整的訓練計畫。每一個崗位都有不同的訓練計畫。新人培訓首先要接受康師傅企業文化的培訓，其次是軍訓，以培養團隊凝聚力和團隊的紀律感，也培養員工之間的感情。然後按照行銷體系、生產體系或管理體系分類進行輪崗。輪崗訓練持續有1年到1年半的時間。同時還對新進員工的生命價值觀、生命觀、人生觀、企業文化以及未來發展的事項進行評量。最後根據員工專長、興趣、經驗和適性，派遣到合適崗位。18

除了新進員工訓練外，還實施中層幹部的職務發展訓練和高層主管的培育。中層幹部的作用還在於領導其下屬成員，達成一種和諧高昂的士氣，上下一致，使群體成員自覺地用公司總目標規範自己的行動，使組織思想統一，行動一致，形成從和諧到績效的良性迴圈。

高層主管的教育訓練以培育全方位策略思考、全面經營技巧、全人格管理視野的高層經營決策之通才為宗旨，以期在管理技能和認知眼光上，知道為什麼做和怎麼做，在作出判斷時，具有預估和決策本領。

鑒於工作繁忙和時間寶貴，康師傅還大膽嘗試新的網路教學方式。還與其他企業合作培訓員工。

4. 建立員工培訓的激勵機制

康師傅將專業技能和管理技巧培訓與員工升遷制度掛鉤，只有修完公司的各項專業課程才能獲得晉升，19以此激勵員工學習和培訓的積極性。逐漸形成了一種類似公務員形態的比較穩定的員工隊伍。

5. 善待和反思離職員工

2009年，頂新集團的人才流失率，包括主動離開和被動離開約2.1%。員工如果被競爭對手挖腳，代表康師傅的人力素質得到肯定。當然，康師傅會深刻反思這些人才為何會離開？領導的關懷是否足夠，或者員工是否有更好的發展，或者員工的職業生涯規劃與企業安排不符，企業將做相應調整。20魏應充更強調，如果員工有離職或跳槽念頭，彼此必須各負50%責任，企業得自我檢討和反思不盡完善的制度，同時企業要擴大規模、多元發展，才能留下優秀員工，得以永續發展。21

總體而言，康師傅的人才培訓具有計劃性、系統性、針對性和連貫性等特點。

三、校企合作與資助留學

1. 合作形式多樣，實現互利共贏

康師傅將校企合作視為企業人才培訓和技術改造創新的重要管道，一貫重視和積極推動這項合作。其主要方式包括：通過聘請專家學者來企業講授培訓，接受和指導大學生實習，校企雙方進行長期的人才定向培養合作，校企進行相關科研專案的合作，等等。校企合作既提高了集團的人力資本和技術資本，又給合作學校帶來了科研資金，提高了教育品質和針對性，同時還解決了學生的就業問題，一舉數得，實現三方共贏。

2. 資助兩岸優秀學生留學，注重培養創新型人才

康師傅還與外國名校合作，設立專項資金，資助優秀學生出國留學深造。近10年來，大陸已經成為世界留學大國，但對於普通工薪階層，特別是貧寒家庭，每年拿出10幾萬投資教育仍是很大的開支和負擔。面對大陸學生強烈的留學意願卻又由於經濟的困擾，特別是為了鼓勵那些家境貧寒、品學兼優的學生實現去世界名校留學的願望，頂新集團與旗下康師傅及時「雪中送炭」，特別啟動「頂新國際集團康師傅世界名校獎學金」，首個試點合作盟校為日本百年名校早稻田大學。22

2009年10月，頂新集團、康控公司偕同日本早稻田大學宣佈共同投入25億日元（約合2640萬美元），5年內以高額獎學金資助425名中國優秀學生到世界名校深造，為大陸社會培養國際化的高端人才。23第一批獎學金於2010年9月正式啟動，資助50名優秀學生。除了提供豐厚的獎學金，如果留學生在日本求學期間遇到各類問題，都可以和康師傅駐日辦事處聯繫，獲得幫助。

四、人性化管理

1. 嚴格守法，豐富員工業餘生活，推進人性化管理

1996年，頂新集團旗下杭州頂益曾強迫員工加班、遭到員工抵制後竟然還罰款和「通緝」員工。後來在律師起訴、當地媒體和勞動部門干預下，公司承認嚴重侵犯人權，並表示道歉，並決定對管理部門的具體經辦人予以嚴厲處分。此後，公司嚴格執行大陸各項勞動法律法規。

康師傅還開展各種業餘活動豐富員工的生活，增進幹部與員工以及員工相互之間的感情。為員工舉辦生日會、運動會、家庭日等一系列活動，董事長等高層領導也積極參與其中，促進了大家的交流和理解，加強了員工對企業大家庭的歸屬感。24

2. 宣導人文關懷，凝聚員工心力

人性化管理是企業招引彩鳳的梧桐樹，人文關懷體現在一些管理的細枝末節，一點一滴的小事上。公司一直認為，員工是一個企業生存和發展的原動力。公司始終把豐富企業文化生活，作為宣導員工團隊精神的一項重要工作；讓所有員工在工作時都有份好心情，更是各級主管所要肩負的重任。員工生日那一天，都會收到公司特別準備的一份精美禮物；節日家訪、春秋季旅遊和家庭日等各項活動，已經成為增強公司凝聚力的企業文化方式，讓公司全體員工從中體會到大家庭的溫暖，並以成為企業的一分子而感到自豪。25

「動之以情，曉之以理，領導以身作則」是公司進行內部管理的基本原則。在公司的業務開拓上，總經理總是身體力行。在員工心目中，總經理不僅像官，立場堅定，紀律嚴明，辦事堅決果斷，公司的大事從不疏忽，但是更像一個普通員工，公司義務勞動的人群中有他，生病員工的家中有他，員工婚喪嫁娶的禮儀時刻有他，工作之餘，談笑風生的人群中也有他。幹群打成一片，兩岸差異泯滅，成就了頂吉公司員工歡樂祥和的氣氛。26

3. 提升就業能力，確保「職業安全」

「職業安全」是人力資源管理的最大特色，也是人性化管理最重要的體現。為了實現永續經營的企業戰略，長期以來，都向員工灌輸這樣的理念：保障不是來自於員工被雇傭，而來自職業安全。在企業方面，將對自身成就的關注放在結果上，而非工作職能或者機構模式的具體形態上；在員工方面，個人認為真正有意義的職業生涯，是充滿創造意味的工作及發展，不論這是發生在一個固定的企業中還是一系列企業中。員工培訓不是暫時的權宜之計，而是讓員工終身受益的「全人培訓」。不論發生什麼變化，擁有較高智力財富或專業知識的人總能找到滿意的工作，不論是在目前的公司中還是在其他公司中、或在自己開辦的公司中。

當然，沒有壓力就沒有動力。康師傅的專業經理人都有一種壓力，因為公司規定，若沒沖勁與績效，隨時得捲舖蓋走人，因此專業經理人很少有自信自己可以在頂新做到退休的機會。頂新是用人用盡，兩三年長處用盡就換人。在巨大的壓力下，員工要自行主動充電學習，才能與時俱進，勝任本職工作。