對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的探討

【摘 要】 集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，是落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的重要措施。全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的重要標(biāo)志，并在企業(yè)內(nèi)部控制中不斷顯現(xiàn)其核心作用。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)企業(yè) 全面預(yù)算 內(nèi)容與流程 管理控制

Abstract ： The paper is mainly about the discussion that our group enterprise implements the comprehensive budget management.

推行全面預(yù)算管理，就是將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，如營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、

資產(chǎn)回報(bào)率等通過預(yù)算層層分解，成為年度指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實(shí)到每個(gè)單位、每個(gè)人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是一種先進(jìn)而科學(xué)的管理方法，是我國(guó)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理過程中逐步推行并取得良好效果的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式，也是各個(gè)基層企業(yè)戰(zhàn)略管理與控制的重要手段。

1.全面預(yù)算的基本內(nèi)容與流程

全面預(yù)算管理的編制首先制定銷售預(yù)算，然后逐步編制生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算和資金預(yù)算。全面預(yù)算管理體系包括生產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理、投資預(yù)算管理等。全面預(yù)算不等同于計(jì)劃管理，它是全方位的計(jì)劃，其管理系統(tǒng)是一個(gè)龐大的工程，滲透到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)企業(yè)、各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門，是集團(tuán)上下全員參與協(xié)調(diào)和執(zhí)行的一種綜合管理活動(dòng)。

預(yù)算的編制、實(shí)施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)需要設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。預(yù)算組織體系首先確定預(yù)算目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)層層分解，繼而確定預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算對(duì)象以及各下屬企業(yè)和各部門預(yù)算方案。根據(jù)預(yù)算方案推行兩級(jí)預(yù)算制度，使集團(tuán)各部門所屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，將量化的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)的形式轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算報(bào)表，把業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)地統(tǒng)一起來，確保預(yù)算目標(biāo)的合理性和預(yù)算的順利執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中建立預(yù)算管理的保證體系，編制集團(tuán)系統(tǒng)全面實(shí)施細(xì)則、業(yè)績(jī)考評(píng)細(xì)則、預(yù)算調(diào)整制度等。最后還需要建立綜合業(yè)績(jī)考評(píng)體系，與各個(gè)相關(guān)目標(biāo)責(zé)任人簽定考核指標(biāo)，明確具體考核內(nèi)容，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)通過企業(yè)預(yù)算管理體系的層層落實(shí)、全面實(shí)施。

2.全面預(yù)算的編制

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。這三部分相輔相成，缺一不可，在激烈、多變、復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境里，預(yù)算是否能高效運(yùn)作，在一定程度上取決于預(yù)算編制的方式。由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是一種全面預(yù)算，是集團(tuán)對(duì)未來整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的總體安排。因此預(yù)算編制采取上下結(jié)合的方式比較合理。一方面，通過上下結(jié)合達(dá)到對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)同和預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行；另一方面，通過上下結(jié)合避免由于單純自上而下或自下而上編制預(yù)算所帶來的種種不足。上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。在上下結(jié)合的預(yù)算編制程序中，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)自上而下傳達(dá)，以保證最高決策層戰(zhàn)略思想的貫徹和預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，而預(yù)算的編制則應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)自下而上地進(jìn)行，充分發(fā)揮各層級(jí)主觀能動(dòng)性，提高效率。具體順序如下：

2.1由集團(tuán)公司提出預(yù)算思想和目標(biāo)。

2.2下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各級(jí)預(yù)算執(zhí)行組織結(jié)合本層自身情況編制預(yù)算草案。

2.3預(yù)算管理部門與各級(jí)預(yù)算執(zhí)行組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)各級(jí)預(yù)算，并形成最終預(yù)算。預(yù)算管理部門如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)至各級(jí)預(yù)算執(zhí)行組織進(jìn)行平衡并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各級(jí)預(yù)算執(zhí)行組織的目標(biāo)達(dá)到一致為止。

2.4對(duì)通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各級(jí)預(yù)算執(zhí)行組織執(zhí)行。

上述這種上下結(jié)合的編制程序，應(yīng)該說經(jīng)過多次協(xié)調(diào)平衡，既能有效保證企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能顧及各級(jí)預(yù)算執(zhí)行組織的實(shí)際情況，使企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)建立在可行、穩(wěn)妥的基礎(chǔ)上，有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行組織的積極性。

3.切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行和控制

雖然我們必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性，但是在執(zhí)行過程中，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如外部環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，必須要對(duì)預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整來適應(yīng)變化，實(shí)際上環(huán)境的變化是永恒的，完全符合預(yù)算的情況是很少發(fā)生的。另外，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)本身存在的缺陷，這時(shí)就需要對(duì)下一期的預(yù)算作一些必要的調(diào)整，特別是在企業(yè)全面預(yù)算管理的起步階段，由于經(jīng)驗(yàn)不足，可能會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)常性的調(diào)整，其次難免出現(xiàn)企業(yè)原來編制的預(yù)算人為水分過大，與實(shí)際狀況不符，如果仍堅(jiān)持按照原預(yù)算去執(zhí)行，顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。所以調(diào)整是必須的，但是調(diào)整必須是可控的，必須依照一定的程序進(jìn)行，必須由制度來保證。

4.召開預(yù)算對(duì)標(biāo)會(huì)議，深入預(yù)算分析

預(yù)算分析是預(yù)算考評(píng)的前提和基礎(chǔ)，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實(shí)際情況的差異，并追述原因，及時(shí)提出改進(jìn)建議和實(shí)施方案，為預(yù)算定期調(diào)整提供依據(jù)。從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價(jià)值。同時(shí)也為下期預(yù)算編制和管理積累經(jīng)驗(yàn)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和權(quán)威性。

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，在每季度的預(yù)算對(duì)標(biāo)會(huì)上，預(yù)算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，例如收入與預(yù)算目標(biāo)存在差額，可能的影響因素有產(chǎn)品價(jià)格、銷量、市場(chǎng)占有率和行業(yè)銷量等；企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、增收節(jié)支措施對(duì)損益性預(yù)算的影響；企業(yè)的投融資方案對(duì)資本性收支預(yù)算的影響；企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)預(yù)算的影響；企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)、償債能力和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的趨勢(shì)分析；企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)性狀況。通過詳細(xì)的差異分析，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程或預(yù)算期末時(shí)出現(xiàn)偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預(yù)算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預(yù)算差異分析的效果取決于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)本身的狀態(tài)，如果預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立較低，容易達(dá)到，差異分析就無法發(fā)現(xiàn)實(shí)際問題；如果目標(biāo)設(shè)立太高，差異分析就可能會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論，會(huì)挫傷員工的積極性。在召開對(duì)標(biāo)會(huì)時(shí)，要綜合考慮非財(cái)務(wù)因素的變化對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的影響，預(yù)算分析按照職責(zé)分工，由有關(guān)預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。

5.完善預(yù)算的考核與激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理的生命線是考核與激勵(lì)，只有通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)合理的考核、分析與評(píng)價(jià)以及獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。同時(shí)建立完善的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，也是控制預(yù)算松弛、強(qiáng)化預(yù)算管理職能的關(guān)鍵。

5.1建立科學(xué)合理的考評(píng)制度

在原有的年終考核制度基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核、分析與評(píng)價(jià)。參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值，制定適合本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)，對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核，分析實(shí)際值與預(yù)算值的差異，并對(duì)差異進(jìn)行分解細(xì)化，挖掘差異的根源，從而對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)，并提出相應(yīng)的改進(jìn)方案。對(duì)預(yù)算的考評(píng)一般應(yīng)按月份、季度和年度進(jìn)行，如有客觀原因，至少應(yīng)每半年進(jìn)行一次考評(píng)，以便對(duì)下半年的工作進(jìn)行改進(jìn)。對(duì)預(yù)算考評(píng)必須體現(xiàn)客觀性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

5.2建立預(yù)算執(zhí)行情況獎(jiǎng)懲制度

獎(jiǎng)懲制度是預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的具體表現(xiàn)。首先要明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)；其次對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)，尤其要對(duì)預(yù)算執(zhí)行差的單位或個(gè)人進(jìn)行一定的懲罰。

全面預(yù)算管理作為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機(jī)制，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評(píng)與激勵(lì)，將促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責(zé)任，便于對(duì)責(zé)任部門業(yè)績(jī)的考核，也便于對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)與約束。因而，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用，確保企業(yè)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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（作者單位：沈陽煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)部）