論以人為本的企業管理探究

【摘 要】 人本管理思想強調以人為本的管理理念，其實質是培育員工的共同價值觀，運用各種激勵手段，充分調動人的積極性、主動性和創造性，依靠全體員工的努力來促進組織的生存和發展。本文闡釋了人本管理的內涵，分析了我國企業在人本管理方面存在的問題，提出了在建立企業人本管理運行機制的基本內容。

【關鍵詞】 企業管理 人本管理 激勵機制

Abstract ： This paper explains the connotation of the humanistic management， analyses the problems existing in the humanistic management aspects， and puts forward the basic content of building enterprise humanistic management operation mechanism.

隨著管理的發展和社會進步，人本管理思想引起了社會的廣泛關注，目前已經滲透到各行各業。所謂人本管理，指管理的對象是以人為中心，根據人的思想、行為規律，運用各種手段，充分調動和發揮人的主動性、積極性和創造性，從而促進企業及員工個人的不斷發展，其核心是充分體現“人性化”和“柔和”的管理思想，尊重個人價值，全面發展人力資源，依靠全體員工的努力來促進組織的生存和發展。

在現代社會條件下，經濟的發展由主要依靠自然物質資源轉到依靠人力資源，管理也日益以人為本。人本管理理念已經成為現代企業管理理念中不可忽略的重要組成部分。管理者和領導者要充分認識到人本管理的重要性。

1.人本管理思想概論

在組織管理中，人本管理通過組織文化建設，培育員工共同的價值觀，運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，引導員工實現組織的目標，依靠全體員工的努力來促進組織的生存和發展。人本管理是指以人的全面發展為核心，創造相應的環境、條件，以個人自我管理為基礎，以組織共同愿景為引導的一整套管理模式。

1.1人本管理的基本內涵

1.1.1依靠人——企業的管理理念。決定一個企業發展能力的因素，主要并不在于機器設備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是企業經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經濟行為都是由人來進行的，人沒有活力，企業就沒有活力和競爭力。

1.1.2開發人——企業最主要的管理任務。管理的任務在于如何最大限度地調動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創造力投身于事業之中。解放生產力，首先就是人的解放。我們目前所進行的深化經濟體制改革，從根本上說，正是為職工聰明才智的充分發揮創造良好的環境和機制。

1.1.3尊重人——企業最高的經營宗旨。一個有尊嚴的人，他會對自己有嚴格的要求，當他的工作被充分肯定和尊重時，他會盡最大努力去完成自己應盡的責任。

1.1.4塑造人——企業成功的基礎。一支訓練有素的員工隊伍，對企業是至關重要的。每一個企業都應把培育人、不斷提高員工的整體素質，作為經常性的任務。尤其是在急劇變化的現代，技術生命周期不斷縮短，知識更新速度不斷加快，每個人、每個組織都必須不斷學習，以適應環境的變化并重新塑造自己。提高員工素質，也就是提高企業的生命力。

1.1.5發展人——管理的終極目標。人的自由而全面的發展是人類社會進步的標志，是社會經濟發展的最高目標，也是管理所要達到的終極目標。

1.1.6凝聚人——企業有效運營的重要保證。一個有競爭力的現代企業就應當是齊心合力、配合默契、協同作戰的團隊。如何增強組織的合力，把企業建設成現代化的有強大競爭力的團隊，是人本管理所要研究的重要內容之一。

1.2人本管理的基本模式

人本管理模式的關鍵在于員工的參與，根據員工參與程度的不同，可以將人本管理的模式分為四個階段。

1.2.1控制性參與管理。控制性參與管理是從傳統管理向現代管理的一種過渡，即在傳統自上而下式管理模式基礎上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

1.2.2授權型參與管理。授權型參與管理賦予員工小量的決策權，使其能夠相對靈活地處理本職工作以內的一些事務，目的在于讓員工養成自主決策，并對決策負責的工作習慣。同時，允許員工犯錯誤，但不能連續犯同類錯誤，管理者的職能逐漸從管理轉化為指導。

1.2.3自主型參與管理。自主型參與管理模式下，員工有更大的決策權限，同時也要為決策的事務承擔更大的責任。公司對員工實施目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

1.2.4團隊型參與管理。團隊型參與管理是員工參與管理的較高形式，它打破了傳統行政組織結構體系，根據公司發展需要臨時組建或撤銷職能團隊。每個團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。團隊成員自主選擇團隊協調人，團隊協調人沒有公司的正式任命，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。他不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權利，只有在團隊內部或者外界溝通發生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其他人員待遇同等。

1.3人本管理的基本機制

動力機制、壓力機制、約束機制、保證機制、選擇機制和環境影響機制是企業管理中應用人本管理思想的基本機制。

1.3.1動力機制。動力機制旨在形成員工內在追求的強大動力，主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。

1.3.2壓力機制。壓力機制包括精神壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰，使人有一種危機感。危機感會促使人產生拼搏向上的力量。因而在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，應充分發揮優勝劣汰的競爭機制。目標責任機制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的責任。

1.3.3約束機制。約束機制包括制度規范和倫理道德規范，使人的行為有所遵循，使人知道應當做什么，如何去做并怎樣做對。制度是一種有形的約束，倫理道德是一種無形的約束；前者是企業的法規，是一種強制約束，后者是自我約束和社會輿論約束。當人們精神境界提高時，這兩種約束都將轉化為自覺的行為。

1.3.4保障機制。保障機制包括法律保障和社會保障體系的保障。法律保障主要是通過法律保障人的基本權利、利益、名譽、人格等不受侵害。社會保障體系主要保障員工在病、老、傷、殘疾、事業等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的企業福利制度是作為一種激勵和增強企業凝聚力的手段。

1.3.5選擇機制。選擇機制主要指員工有自由選擇職業的權利，有應聘和辭職、選擇新職業的權利，以促進人才的合理流動。與此同時，企業也有選擇和解聘的權利。選擇機制實際上是一種競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，有利于建立企業結構合理、素質優良的人才群體。

1.3.6環境影響機制。環境影響人的積極性、創造性的發揮，受人際關系和工作條件等環境因素的影響。一方面，和諧、友善、融洽的人際關系會使人心情舒暢；另一方面，工作場所的舒適程度可以改善和提高員工的工作效率。因此，創造良好的人際關系環境和工作條件環境，不僅有利于激發員工的積極性和創造性，而且能更好地改善和促進組織的生存和發展。

2.我國企業在人本管理方面存在的問題

2.1人本管理的理念沒有確立

行政管理在企業管理中具有重要作用。行政管理是組織指揮生產的基本手段，便于企業進行統一管理。但是，在企業管理中，有的管理者過多地依賴于行政管理手段管理員工，長此以往，結果必然是逐漸抹殺員工的積極性和勞動熱情，使其喪失主人翁責任感。過多的行政管理存在的一個致命缺陷是有利于發揮企業員工的主動性和創造性，進而連基本的規章制度也不會得到自覺執行。同時，單純的物質獎勵也具有消極作用。在企業管理中，運用適度的物質獎勵在一定程度上能夠發揮員工的工作積極性。但僅靠物質刺激，只能換來一時的勞動熱情，缺乏長效性和持久性。特別是在現今市場經濟條件下，由于市場經濟負面效應的影響，職工容易在思想上產生拜金主義、金錢至上等思想傾向，以至于偏離企業的精神文明建設方向，最終影響員工積極性的發揮。

2.2缺少人本管理的個性

現代企業發展到今天，人本管理成為眾多企業的管理方向。但是由于對人本管理理論內涵缺乏研究和探索，人本管理沒有與企業自身特點密切結合。雖然一些企業制訂了人文管理的方法和人本管理方案，但是沒有發揮人本管理所應有的價值，沒有達到切實提高企業自身管理水平，增強企業自身活力的目的。

2.3 缺乏有效的激勵機制

由于我國還處于社會轉型階段，在勞動力供求關系上屬于資方市場，企業員工的需求尚得不到全方位的滿足。企業管理者沒有從滿足員工需求的角度調動其積極性，忽視了“需要是積極性的本源”這一關鍵問題。在調動員工工作熱情的方式單一，側重于物質刺激，多數以工資、獎金、福利和晉升等物質激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用，對企業文化和組織環境的建設重視不夠。單純的物質激勵手段，依靠晉級、獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育，其結果只能是讓少部分人獲利，大多數員工得不到有效地激勵。

2.4人力資源開發利用不充分

我國企業人力資源開展利用工作上存在部分問題，集中體現在：一是人力資源的綜合素質較低，企業對員工的教育培訓工作缺乏長期規劃。據調查，我國的企業員工參加教育培訓的比率為50% 以下，而日本企業高達近80%。二是企業員工缺乏主人翁意識，參與企業管理和決策的程度低下。實踐表明，企業員工關心企業發展的合理建議的數量和質量是企業員工參與企業管理的重要標志。三是技術人才流失嚴重。國有企業的待遇相對于外企而言偏低，而且原來所具有的公費醫療、養老保險福利和福利分房已經取消，從經濟收入的角度看，國有企業在人才戰中處于劣勢。

2.5缺乏企業文化的構建

企業文化建設先進與否是企業保持旺盛生命力可持續發展的重要支柱。就整體而言，我國企業的文化建設同世界發達國家相比還存在諸多不足，主要體現在以下三個方面：一是很多企業管理層對企業文化建設在企業發展中的重要作用認識不夠，卓有成效的企業文化建設鳳毛麟角。二是部門企業管理層在進行企業文化建設時，只重視制度文化建設和物化文化建設，忽視了把正確的價值觀滲透到企業人本管理之中的工作，而價值觀的培育恰恰是企業文化建設的主要層次。三是企業文化與企業目標不能協調一致，企業文化和企業員工教育工作不能有效結合，從而導致企業文化建設不能很好地融入企業人本管理中去。

3.企業管理如何做到以人為本

3.1以人為本，首先應樹立正確的人才觀

人才問題歷來為政治家和思想家所重視。“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”這是龔自珍發自內心的呼喊。鄧小平同志曾經指出：“事業成敗的關鍵就是能不能發現人才，能不能使用人才。”只有尊重知識、尊重人才，企業才能獲得長久發展的動力。對人才簡單的定義就是有人品、有才干之人。凡是能適應企業發展要求，完成企業給定的目標，給企業帶來效益的人都可稱之為人才。對人才的關心及對其價值的充分重視是以人為本的集中體現，對人才重視與否在很大程度上決定了企業發展的現在與將來。所以企業實施人本管理首先應樹立起正確的人才觀。

知識經濟時代的人才觀要求我們，一要破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人的標準的狹隘的人才觀；二要廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會；三要鼓勵人才的合理流動，謀求人才的科學組合，以發揮整體效能；四要培養復合型人才，激發人的潛能。這就要求現代企業要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業充滿生機與活力。美國在人才問題上擅長“拿來主義”，以此大興本土經濟，給我們以很好的啟示。在美國高技術公司的現有科技人才中，華人占約1/4，這不能不說其得益于自身的人才觀念及人才戰略機制，美國企業的人本精神。中國加入WTO以后，與外企之人才爭奪戰將使我們經受一次嚴峻的考驗。

3.2以人為本，就要實行人性化企業管理

現代企業管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調了將人放在管理的中心地位，關注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有惡的一面，并與環境緊密聯系，產生不同的需求。這決定了人是一復合體，而非簡單的“經濟人”或“社會人”。馬斯洛有關人的需求五層次的實質不會改變，但在不同的環境下，滿足需求的方式和手段不盡相同。另一方面，“人性”的東西決定了人的道德觀念、意志、興趣、創造性等這些事關企業命運的“個性品質”。再有，制定著重于人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導致人們僵化的思維、保守的行為，人們習慣于墨守陳規，逃避現實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。

實行人性化企業管理，一方面要注意利用和發揚人性中有利的一面，為企業發展服務；一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業管理實施手段上采取“人性”的、靈活的方式、而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者意志來約束和限制員工。在實現企業共同目標的前提下，應給員工更多的“個人空間”。

人性化管理可以融入到每一個過程、每一項活動，可以體現在一項制度，一個舉措，其關鍵在于員工的參與。團隊型參與管理模式是人本管理的高級階段。現代管理理論提出7—13人為最佳管理幅度，通用電氣卻將管理幅度變成數十人乃至上百人，使得每級管理人員不得不向下屬授更多的權，讓下級的自主性得到充分發揮，使基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。總裁韋爾奇向幾乎所有員工發出過手寫便條；常安排與比他低幾級的經理共進午餐；喜歡突然視察工廠和辦公室，讓人們感受到他的領導，鼓勵和鞭策員工。這是對僵化制度的打破，充分體現了對人性的尊重，對員工天性的釋放。這是制度與彈性的完美結合，更是理性與人性的完美結合。

3.3強化企業人力資源管理，實施人力資源戰略

隨著知識經濟的到來，對于現代企業，競爭實質上是對各種資源（如人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、信息資源）的競爭，但最終應歸結到人力資源的競爭，因為人是最為重要的資本，沒有人，什么也干不成。

現代人力資源管理要使企業籌集或使用的人力資源的目標與行為素質與企業的發展需要相適應，既保證企業的正常發展，又使人得到滿足與成長，這應是一種由經理人控制的磋商機制。造就“學習型組織”是知識經濟時代企業人力資源管理的首要功能，是強化企業競爭力的必由之路。彼得。圣吉坦言，未來唯一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手學得更快。因此，企業人力資源管理要從戰略設計、培訓與發展、評價與激勵、組織設計與控制等幾個方面入手，為企業成為“學習型組織”提供支持性的氛圍和組織保證。

實施有效的人力資源戰略（如人力資源開發戰略、調整戰略、考核管理戰略）是現代企業的共性之一，它涉及企業內部人事管理的各個方面，服務于企業的總體目標和綜合戰略。例如實施發展戰略必定要增加雇員；實施緊縮戰略常常導致裁減；實施轉向戰略會引起人事更迭。但在制定與實施以前，應知道企業經營環境對人才的客觀需求是什么，同時還要把握在相應的社會環境中人才的主觀追求是什么。知識經濟時代是一個“人性回歸”的時代，“以人為本”是一切企業管理活動所必須遵循的首要原則。關注人的全面發展，將成為該時代企業人力資源開發的根本目的。人才的培養和較高素質的職工隊伍的形成對企業的作用是決定性的。隨著經濟全球化的日益臨近，人才資源開發的爭奪戰已在全世界范圍內展開，人事措施同教育訓練相結合的能力開發體制的建立已成為現代企業獲得高級人才的基本途徑。

3.4以人為本是企業思想政治工作的基點，企業文化之根基

思想政治工作是通過各種教育指導企業員工的行為，以形成統一意志的共同理想和奮斗目標。思想政治工作在本質上是群眾工作，其基本任務就在于用科學的理論武裝人、用高尚的精神塑造人、用現代的知識教育人、以健康向上的企業文化來凝聚人，培養有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有”職工隊伍。企業思想政治工作作為宣傳、教育、引導員工的工作，它在發揮企業員工的主人翁地位、調動員工的主觀能動性和創造性方面具有不可替代的作用，其本身就體現了以人為本這一基點。

以人為本的企業思想政治工作，一方面要在思想上、政治上鼓勵企業員工，在為共同目標求得共性統一的同時，注重員工的精神需求，重視與保護員工的精神財富這一無形資產，照顧到每個員工的個性，即不失“個體精神的自由沖動”，又能為共同目標齊心協力；另一方面要通過各種渠道增強員工參與企業管理的意識，調動員工參政議政的積極性及民主監督的自覺性，使員工對當家作主有深切的體會，這是“挖掘人的潛力的最好的手段”。

談到企業文化，管理學者自然會將企業文化與以人為本聯系在一起，原因在于20世紀60年代日本企業的迅速崛起導致企業文化理論的提出。日本企業管理的主要特點是信奉以人為本的管理理念。正是日本企業文化強調對人的尊重、理解、關心和依靠，強調要發展人和服務人，它們才獲得發展與成功的永久動力，也正體現出企業文化所不能離開的以人為本之根基。當今，美國企業競相學習日本企業的信任感、親密度和凝聚力，注重通過人的潛能的發揮來提高生產效率，這是人本企業文化魅力之使然。

4.企業人本管理運行機制的建立

4.1樹立以人為中心的企業管理理念基于我國企業的現狀，要想實現人本管理，必須首先從人力資源管理部門為切入點進行改革，進而實現企業整個組織機構的改革。

按照人本管理的思想，人是企業的根本。因而必須提高人力資源管理部門在企業中的地位，擴大和強化人力資源管理部門的職能。提高人力資源管理部門的地位，就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的層次。它不再是與企業其他管理部門并列的業務工作部門，而是高于其他管理部門的決策部門。從職能看，一方面要強化原有的人力資源管理職能，尤其要強化人力資源規劃、素質測評、激勵、培訓等開發性職能；另一方面要擴大人力資源管理部門的職能，即在人力資源管理的基礎上擴大到企業管理，要參與企業重大經營活動的決策，要對企業其他部門和單位的活動進行指導和監督，這樣才能保證“以人為中心”。

4.2建立科學合理的選人、用人、育人機制 企業應該圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人、用人到育人、留人的人本管理的戰略規劃，并輔以相應的科學、嚴密的規章制度，充分調動員工的積極性和創造性，從根本上保證企業戰略的實現。有效地進行人本管理，需要改革用人制度，引入競爭機制，實行平等、公開的競聘上崗制度，管理者要知人善任，讓優秀人才脫穎而出，要創造良好的吸引人才的環境，制定增強人才吸引力、凝聚力的政策等。千方百計吸引優秀人才，造就優秀人才是勢在必行的戰略任務。有效地進行人本管理，需要加大人才投資力度。加強再教育和培訓，促進知識更新，積極開發人力資源。通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

4.3建立公平合理的激勵機制

企業需要創建激勵機制，用各種激勵手段調動員工的積極性。激勵是一個能使個人將外部刺激變為實現目標的自覺行為的過程。運用各種激勵手段充分調動人的積極性，挖掘人的潛能，全面開發人力資源。要完善人才激勵與約束機制來留住人才，把個人收入與崗位職責、對企業的貢獻掛鉤，有效發揮激勵作用，采用目標激勵、成就激勵、物質激勵、興趣激勵、情感激勵等一系列手段使員工真正感覺到自己是管理的參與者，而不是旁觀者，從而喚起他們的使命感、責任感和榮譽感，積極主動地去完成目標和任務，將管理中的強制性變為員工的自覺行動，制定激發企業員工工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

4.4完善勞動福利保障體系

員工要求在干凈、安全和有序的環境中從事工作，擺脫事業的威脅，希望在生病及年老時生活有保障等，這些都是正當合理的要求。因此，企業應付出更多的成本建立和完善勞動不利保障體系來滿足員工的要求，以此換取員工對企業的忠誠，獲得長期的投資火爆。在完善勞動福利保障體系的過程中，加大政府的宏觀調控作用。政府應對職工工資占企業成本的比例進行必要的調整，使其更趨合理。對經營效益好的企業，應將其收益的一定比例用于提高職工工資水平，防止因企業員工工資偏低而被企業或改制后的企業老板無償占有剩余勞動。對臨時工的工資水平應做出合理的規定。同時，對員工的工傷、醫療等勞動保險方面做出強制性的規定，改變臨時工用工待遇過低及其相應的社會保障得不到落實的情況。

4.5創建以團隊精神為核心的企業文化

同傳統意義上的管理相比，人本管理更加關注企業員工的內在需求和滿足、積極性和創造性的開發。首先，從企業員工看，按照馬斯洛的需求層次理論，任何一個員工無論其能力大小、貢獻多少、職位高低，大多數希望成為有思想、有價值的個體，而非僅僅是完成工作任務的機械勞動力。其次，從企業來看，企業要實現管理目標，就必須使規章制度等剛性管理條例同“以人為本”的企業文化建設相得益彰，既需要用剛性管理條例明確工作職責，約束員工的行為，也需要發揚建設“以人為本”的企業文化，激發員工的主人翁意識以及團隊精神，確保企業發展的動力。再次，從文化導向看，團結合作是中國的優良文化傳動，營造以平等氛圍與團隊精神為中心的具有自身特色的企業文化應該是現代企業管理的重要內容。團隊精神的建立包括：一是尊重企業各部門的相對獨立性；二是培育員工團結協作精神，使其充分認識到團隊合作的必要性和重要性；三是建立部門間和員工間友好相處，資源共享，共同參與的組織協調機制和利益分配機制；四是營造領導和員工共同進步、同甘共苦的氛圍。

總之，企業是人的集團，企業是由全體人員共同經營的。在一個企業里，如果每個員工都有一種“這是我們的公司”的意識，如果企業經營者把員工看成是同舟共濟的“伙伴”，那么，這個企業就必定是一個成功的企業，是一個共同創造繁榮和幸福的企業。

（作者單位：菲律賓國立雷省科技大學 管理學博士）