淺談油田內(nèi)部財務成本控制體系的構(gòu)建

【摘 要】 成本是衡量企業(yè)競爭力的關(guān)鍵指標，是油田效益、管理水平的主要體現(xiàn)。如何有效做好成本控制工作成為石油企業(yè)解決自身更好生存發(fā)展的最主要問題，也是石油企業(yè)增強競爭力的重要措施。從成本控制的內(nèi)涵和標準入手，分析石油開采業(yè)現(xiàn)行成本控制工作中存在的問題，提出了建立以標準成本為核心的精細管理體系，以增強我國石油開采業(yè)在市場中的競爭力。

【關(guān)鍵詞】 石油開采業(yè) 成本控制 企業(yè)競爭力

Abstract ： The paper mainly discusses the construction of Oilfield internal financial cost control system.

近年來，全球石油價格的跌宕起伏不僅引起了全世界各界的廣泛關(guān)注，更對我國采油企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來了深遠影響。我國加入WTO后，國內(nèi)石油開采業(yè)參與國際競爭的程度不斷提高，國內(nèi)石油企業(yè)在國際石油市場中將面臨來自世界各超級石油巨頭更加激烈的競爭。價格的競爭終究是產(chǎn)品成本的競爭，企業(yè)產(chǎn)品成本低，在保證盈利的前提下降價的余地就會加大，也就意味著它能在殘酷的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。在我國油氣產(chǎn)品市場逐步對外開放及國內(nèi)各大石油公司上市的新形勢下，開采成本也面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，迫使石油企業(yè)要盡量降低成本。如何有效做好成本控制工作成為石油企業(yè)解決自身更好生存發(fā)展的最主要問題，也是石油企業(yè)增強競爭力的重要措施。

1.成本控制的內(nèi)涵

“成本控制”一詞源于美國的《會計控制法》，是美國哈佛大學企業(yè)管理學院于20世紀30年代提出。成本控制主要是使用成本會計的方法，規(guī)劃和管理企業(yè)經(jīng)營活動，通過比較成本的規(guī)劃與實際來衡量業(yè)績，并按例外管理的原則對不利差異予以糾正，以此來提高工作效率并降低成本。成本控制包括狹義和廣義兩個方面。狹義的成本控制僅指成本的過程控制；而廣義的主要包括成本的事前、事中及事后控制。成本的事前控制指在產(chǎn)品投產(chǎn)前分析研究產(chǎn)品的成本功能關(guān)系，對產(chǎn)品功能及目標成本提出要求，從根本上解決功能過剩、成本過高問題，并分析研究影響成本的有關(guān)因素，以此制定出一套成本控制制度來約束成本開支，以防發(fā)生偏差和浪費情況。事中控制是在成本形成過程中，企業(yè)內(nèi)部各級對成本負有經(jīng)營管理責任的單位根據(jù)事先制定的成本目標對企業(yè)日常發(fā)生的各項成本及費用進行嚴格計量和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的偏差及時進行分析并采取相應措施，使得各項成本費用在預定標準范圍之內(nèi)，以保證目標成本的實現(xiàn)。事后控制是在成本發(fā)生后分析研究日常發(fā)生的成本差異及原因以找出成本升降的原因，明確經(jīng)濟責任，為企業(yè)下一期確定生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標成本提供改進意見。

2.油田成本控制標準

2.1制定成本標準流程說明

標準成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。制定標準是指確立為進行調(diào)節(jié)、控制所需要的各種標準。所謂控制標準，就是對企業(yè)中的人力、物力和財力，以及產(chǎn)品質(zhì)量特性、工藝技術(shù)參數(shù)等所規(guī)定的的數(shù)量界限，它是實行控制的定量準繩和衡量工作效果的規(guī)范。

2.2成本控制流程說明

成本控制有兩種不同的定義：一種是嚴格意義上的成本控制，另一種是廣義的成本控制，是指管理方面對任何必要作業(yè)所采取的手段，目的是以最低的成本達到預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。廣義的成本控制實質(zhì)上就是成本管理，包括了一切降低成本的努力。成本控制一標準差異分析是通過現(xiàn)場調(diào)研內(nèi)部勞務成本實際情況，對比分析內(nèi)部勞務成本價格，調(diào)整內(nèi)部勞務成本價格。公司成本標準差異分析流程描述對成本標準差異分析的過程。該流程自現(xiàn)場調(diào)研內(nèi)部勞務成本實際情況開始，至調(diào)整內(nèi)部勞務成本價格止。

3.油田企業(yè)成本控制存在問題

成本控制作為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，是受企業(yè)的經(jīng)營管理思想制約的。

3.1狹義成本控制使油田企業(yè)的成本控制工作的重心在時間上、空間上僅僅集中在：以原油生產(chǎn)成本作為管理的核心與起點，重點放在目標成本和費用預算、實際成本與目標成本的差異的控制與分析。

3.2傳統(tǒng)的成本控制“慣性”較大。我國企業(yè)的成本控制，在計劃經(jīng)濟時期，其管理的對象都是以會計核算的產(chǎn)品成本；到如今市場經(jīng)濟時期，絕大多數(shù)企業(yè)的成本控制的對象依然如舊。油田企業(yè)也是如此。成本控制是財務部門的事，而企業(yè)的其它生產(chǎn)經(jīng)營部門也都成為管理對象，成本控制被表現(xiàn)為財會部門對工人生產(chǎn)耗費的管理、對其它部門的費用管理。

3.3目標制定的不科學性。把原油生產(chǎn)成本的升降作為平均成本控制水平的唯一標準，勢必強調(diào)短期效益，打擊生產(chǎn)部門采用新技術(shù)、新工藝的積極性，長此以往可能導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的失敗。目標成本的責任歸屬分解也不徹底，根據(jù)現(xiàn)場調(diào)研，很多油田企業(yè)原油生產(chǎn)目標成本的分解與落實過程是：從財務處分解到采油廠，采油廠分解到區(qū)塊，而區(qū)塊的目標成本不再分解到單井或班組、個人。究其原因主要有：一是生產(chǎn)特點的制約；二是會計核算不要求單井核算。使整個目標成本的保證體系起點高于成本發(fā)生的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，從而致使成本發(fā)生的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的成本控制依據(jù)缺失，目標成本實現(xiàn)的愿望落空也就在所難免。

4.建立以標準成本為核心的精細管理體系

4.1明確目標，理順體制，建立成本管理體系

成本控制是一個系統(tǒng)工程，涉及到各個管理層和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，可分成兩個系統(tǒng)：決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)。決策系統(tǒng)由管理層實現(xiàn)，并以目標成本管理的形式體現(xiàn)。一旦決策作出，就必須執(zhí)行，在基層具體落實。成本決策系統(tǒng)與執(zhí)行系統(tǒng)是相輔相成的。在決策系統(tǒng)正常運行的前提下，處于基層的成本執(zhí)行系統(tǒng)是基礎(chǔ)、是關(guān)鍵。

4.1.1明確成本控制的目的，擺正手段與目的的關(guān)系

控制成本的目的是增加盈利，如果降低成本能增加盈利就降低成本（如降低各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的單耗），如果增加成本能增加盈利就增加成本（如增加降耗投入、確保油田資產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)所必須的維護費用及在油價較高時開發(fā)和生產(chǎn)邊際成本較高但仍有邊際利潤的產(chǎn)量）。作為增加盈利的手段，成本控制必須與其目的相一致。無論是降低成本還是增加成本，都必須有利于增加盈利。不能將控制成本簡單地理解為降低成本，否則，就有可能失去通過增加成本而增加盈利的機會，也有可能造成短期行為，損害長遠利益（如成本緊張時硬性壓縮注水井維護作業(yè)及泵站和管線的維護與防腐費用等）。

4.1.2將利潤最大化的經(jīng)營目標貫徹落實到各級管理層

實現(xiàn)利潤的最大化既是公司的經(jīng)營目標，也是各級管理層共同的經(jīng)營目標。為有效地實行成本控制，必須將這一目標通過適當?shù)姆绞截瀼芈鋵嵉礁骷壒芾韺樱翰粌H投資中心和利潤中心要講利潤，成本中心也要講利潤。只有讓成本中心也講利潤，才能讓成本中心按照有利于增加盈利的方式控制成本，從而確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。如果成本中心缺乏利潤觀念，在控制成本時就難免會發(fā)生損害利潤的現(xiàn)象。

4.1.3將控制成本的責任落實到勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和管理等各個環(huán)節(jié)

油氣成本是在勘探開發(fā)和生產(chǎn)及經(jīng)營管理等各個階段發(fā)生的，要實現(xiàn)對油氣成本的有效控制，就必須將控制油氣成本的責任落實到發(fā)生成本的各個環(huán)節(jié)。

4.2編制標準成本

編制標準成本就是要找到產(chǎn)量與成本之間的平衡點，追求最大經(jīng)濟效益。通過收集有關(guān)單位近幾年的噸油操作費資料，運用回歸分析等數(shù)學方法，模擬出操作費各分項的變動趨勢，結(jié)合其歷史先進水平及近期的實際水平，根據(jù)其重要程度給以不同的權(quán)數(shù)。計算它們的加權(quán)平均數(shù)，得出標準成本基數(shù)，再加上調(diào)整數(shù)即為計算期的標準成本。

4.3以標準成本為核心的精細管理

4.3.1成本核算資料必須真實準確

核算賬簿要填寫清晰，數(shù)據(jù)真實、完整。用計算機錄入資料的，每日成本數(shù)據(jù)必須按規(guī)定時間上傳，且數(shù)據(jù)保存完好、準確，能保證隨時調(diào)出查閱。為保證成本資料的準確，每月公布一次，有錯誤及時更正，公布后三天無異議的，以后不得更改。

4.3.2加強班組的成本核算

由于標準成本指標要由上至下分解到班組，而成本指標的分解是一個非常細致的工作，因此要根據(jù)每個班組的不同情況合理準確地分配指標。推行班組價值形態(tài)核算。班組價值形態(tài)核算是以成本為中心的班組價值指標的統(tǒng)計、整理、分析、對比，發(fā)現(xiàn)存在的問題，尋找增效點，采取措施，降本增效，促進管理水平和經(jīng)濟效益的提高。班組成本核算主要是物耗成本和責任質(zhì)量成本。物耗成本指班組為維持正常的生產(chǎn)必須發(fā)生的日常維護費用。責任質(zhì)量成本是指由于班組人員責任心不強，引起相應的問題并因此而發(fā)生的成本。該成本主要是人為因素造成的，所以不應當發(fā)生。

4.3.3嚴格遵守各項成本核算制度

要建立成本費用的管理制度，建立跟蹤市場價格的內(nèi)部價格核算體系，正確核算成本費用。在各采油作業(yè)區(qū)要以地質(zhì)油藏區(qū)塊為核算單元，以班組為基礎(chǔ)作好成本核算。

4.3.4建立成本分析制度

成本實耗要進行“三個對比”，即與預算指標對比，與上年同期發(fā)生額對比，與標準成本對比。對比之后要對成本項目節(jié)、超原因作出說明，對成本項目及節(jié)、超額大的進行重點分析。嚴格執(zhí)行日清、日結(jié)、月分析制度。

5.按成本類別實施控制

按照責任與權(quán)力對等的原則，將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。

5.1將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門，再由勘探部門落實到各油氣田企業(yè)。重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例，但計算單位勘探成本所使用的儲量須得到開發(fā)部門的認可。通過考核單位勘探成本以確保勘探效益，通過考核物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例控制勘探費用。

5.2將開發(fā)成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業(yè)，再由各油氣田企業(yè)將單位開發(fā)成本落實到開發(fā)部門。重點考核單位開發(fā)成本，同時考核折舊折耗與攤銷（以歷史的單位開發(fā)成本為基準與實際的單位折舊折耗與攤銷進行對比）。通過考核單位開發(fā)成本實現(xiàn)對折舊折耗與攤銷的事前控制，通過歷史的單位開發(fā)成本與實際的單位折舊折耗與攤銷的對比，實現(xiàn)單位開發(fā)成本的事后監(jiān)控。

5.3將現(xiàn)金操作成本落實到各油氣田企業(yè)，再由各油氣田企業(yè)落實到各采油（氣）廠。對現(xiàn)金操作成本分別按生產(chǎn)流程和驅(qū)動因素實行分類核算，在分類核算的基礎(chǔ)上分類制定預算：首先確定維持油田簡單再生產(chǎn)所需的成本，包括機構(gòu)運轉(zhuǎn)成本、資產(chǎn)運轉(zhuǎn)成本及在自然遞減條件下的指標相關(guān)成本；然后確定降耗成本和增效成本。

5.4將管理費用與財務費用分別落實到油田部和各油氣田企業(yè)的財務管理部門，然后再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。

5.5要重點控制以下三個方面。一是加大節(jié)電措施的投入和措施力度，進一步降低單位產(chǎn)液量和單位注水量的電力消耗，從而達到降低采油和注水成本的目的。二是加大油水井、泵站及管線等油氣生產(chǎn)設(shè)施的技改和維護力度，確保各種油氣生產(chǎn)設(shè)施始終處于良好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，降低其正常運轉(zhuǎn)的消耗水平，達到降低維持資產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)成本的目的。三是加大注水、采油和油氣處理系統(tǒng)的系統(tǒng)優(yōu)化改造投入，進一步提升這兩大系統(tǒng)的效率，通過提升系統(tǒng)效率，進一步降低資產(chǎn)運轉(zhuǎn)成本。

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（作者單位：黑龍江省大慶市采油七廠財務科）