百思買的“遺產”

一家企業要想成功，明智理解消費者及其變化是最根本的要素。

美國最大的電子產品零售商百思買突然宣布：自2月22日起關閉其在華的全部9家門店，中國區業務轉而由其全資控股的五星電器接手。不管對誰來說，這都是一個非常意外的消息。百思買敗走中國市場，到底是由于他們內部失誤（比如水土不服）導致的，還是中國國內企業的競爭能力增強了呢？

我們不需要將情緒、判斷、猜測和評論的注意力，放在這件事情的好壞、是非、功過、得失、利弊、影響上，我們關注的重點是百思買為何會關閉在中國的自有品牌的門店？他們停止在中國市場經營自有品牌門店的真正原因是什么？他們為何不能贏得中國市場？他們是錯誤地理解了中國市場，還是想以自己的模式改變中國市場？他們又為何不能改變自己而迎合中國市場？我想這些都是很重要的問題，也是我們大家真正感興趣的問題。因為這些問題的答案會給我們提供一個有關零售業經營管理再一次思考的機會。

顯而易見，百思買關閉在中國的門店的直接原因是不贏利，以及對未來贏利的不樂觀。在網易財經獲得的一份百思買關店計劃的問答材料中顯示，百思買表示關閉門店的決定是由公司的高層管理團隊在詳細分析和徹底考量所有可行性后艱難做出的。百思買表示：“我們在探索過程中，發現百思買的零售店模式盡管持續能夠在銷量上不斷增長，但在未來階段能夠成功地創造營運利潤上非常有挑戰。”

短期不贏利并不可怕，對于像百思買這樣的跨國企業并不擔心現金流出現問題，正如沃爾瑪在中國市場上的策略。最可怕的是對在這個市場上未來的贏利能力喪失了信心，這必然導致退出市場的結果。為什么百思買對在中國市場未來的贏利能力失去了信心呢？是什么徹底粉碎了百思買在中國市場贏利的信心呢？

百思買的顧客選擇

并不是百思買的價格太高而失去了顧客，而是百思買預期要滿足的顧客數量太少了。這不是一個意思的不同說法，這兩句話代表了兩種完全不同的經營思想。作為全球排名前幾位的零售商，英國的特易購（Tesco）進入中國市場要晚于家樂福和沃爾瑪很多年，他們與家樂福、沃爾瑪等超市的目標顧客是完全一致，都是中國最主流、最普通的消費群體。因此，如果特易購銷售的商品價格過高，他們必然無法贏得顧客。

而百思買則不同。不管百思買自身是如何給自己定位的，在中國市場上，百思買以各種各樣的附加服務及優良的購物體驗，已經形成了實際上的高端電器零售店。當然，還有關鍵的一個因素，百思買銷售的商品的高品質和高價格。我們在此不再討論為何百思買無法降低其零售價與國美蘇寧等競爭，這是一個討論了很多次的問題了。在中國市場上，百思買作為一家實際上的高端零售店，他們吸引的自然是那些高端顧客群體了，也就是說，這部分消費群體與去國美、蘇寧購物的消費群體并不相同。

針對于被百思買吸引的這部分顧客群體，我們給出這樣一個模型：第一，他們從來不購買假冒、山寨等，以及沒有任何保證的品牌的商品，因此他們更加注重產品的品質，而不是價格；第二，他們只購買國際或國內知名品牌的商品，而且這些品牌不僅有廣泛的知名度，關鍵是這些品牌是受人尊重的，并都帶有自己鮮明的品牌個性，以及富有創新精神，因此他們往往是引領時尚潮流的；第三，他們很重視購物體驗，比如，他們不希望在購物時被促銷員干擾，因為他們是極其富有主見的，他們只想了解他們想了解的，不接受別人強加給自己的意見，他們需要的不是意見，而是深層信息的提供；第四，他們很重視服務，因為他們時間很緊張，他們需要一個服務的解決方案，以及從始至終的優異服務。總之，他們是一個注重品質和時尚的高收入群體。

很顯然，百思買能夠非常好地滿足這些顧客的需求，相反，國美和蘇寧等根本無法滿足這部分消費群體的需求。不管百思買是有意還是無意做出的這種市場選擇，他們并不快速擴張自有品牌的門店數量，而且將門店主要集中在上海（9家門店中有6家在上海），都是與這種市場定位相吻合的。但是，百思買的問題在哪里呢？我們只能定性地看，因為我們沒有上面提到的那個顧客模型的數據。

在中國市場上，百思買定位的顧客群體太少了，少到他們帶來的銷售額根本無法支撐百思買的運營成本。比如：時尚的年輕人沒有錢；而有能力積蓄及收入較高的一些中年人卻面臨著買房、買車、結婚、生子、教育、養老人、治病，以及工作不穩定的壓力，他們只能壓抑自己對時尚和品質的追求。實際上，完全典型的百思買的目標顧客數量是很少的。也就是說，百思買選擇的目標市場的規模太小了。

不過，真正讓百思買失去信心的是這部分目標顧客的增長速度不樂觀，也就是說，對這部分顧客群體數量增長的不樂觀估計，致使百思買關閉了在中國的9家門店。盡管當前的目標顧客太少，如果其數量是處于一種快速增長的情況下，我想百思買不會輕易關掉這9家自有品牌門店。將百思買與沃爾瑪進行比較，能夠使我們更加清晰地看到，目標顧客群體數量增長的不樂觀估計是如何影響到百思買在中國市場這一決策的。

我們都去沃爾瑪超市買過東西，沃爾瑪滿足的是中國最普通、最主流的消費群體。沃爾瑪滿足的不是細分后的一部分顧客，而是包括了幾乎所有的消費者。如果說沃爾瑪也有市場細分，那么也是在他們的門店不能覆蓋地區的那部分消費者。因此，至少在中國市場上的短期內，沃爾瑪無需將差異化、服務等作為最關鍵的競爭手段，低價和門店數量無疑是現階段最關鍵的兩個因素。這與國美和蘇寧的情況完全相同，因為國美他們也是面對著國內最主流、最普通的消費者。

那么，沃爾瑪就可以利用自己的資金和供應商資源的優勢，快速大量地開店，眾多的門店不僅占領了更多的市場，同時也帶來了更低的售價。同時更低的售價又幫助沃爾瑪各家門店從競爭對手那里奪取了更多的顧客。當這個零售之輪轉動起來以后，沃爾瑪當然可以承受短期的虧損，因為他們堅信一定能獲得未來的贏利。

但是，百思買則不然。他們不是與國美、蘇寧直接爭奪顧客，而是必須依賴經濟發展、收入水平提高等外在因素的支持，無奈地等待那部分高端顧客數量的增加。顯然，這些外在因素是百思買無法控制的，他們所能做的只有等待。當他們等待得不耐煩，或者認為無法看到期待的結果時，在每天如流水般流出去的金錢的重壓下，他們必然會選擇放棄。

來自百思買的一則消息證明了這一點。2月10日，百思買家電部副總裁Mike Vitelli對外表示，百思買可能從策略性折扣轉向每天特價模式。盡管據其介紹，這項調整還處于內部討論階段，但他同時說，“在全球經濟不景氣造成消費者對價格敏感度提高的大背景下，當越來越多的企業打出低價牌時，百思買不可能眼睜睜地看著顧客跑到競爭對手那里去消費。”

雖然百思買的低價政策還未實施，其在中國的自有品牌門店就關門了。但是，他們說的這句話，即“在全球經濟不景氣造成消費者對價格敏感度提高的大背景下“，恰好說明百思買深知自己的市場定位對經濟的依賴性。

既然近期乃至很長一段時間內，中國市場依然處于價格敏感階段，百思買為何不向國美、蘇寧等學習，改變其經營模式呢？這樣做能大幅度降低運營成本，然后再投入資金快速開店，以獲得更大的經營規模。做這兩件事情對他們來說并不是難題，他們在美國市場上以前也是這么做的。

實際上，百思買不就是這么做的嗎？只不過他們讓五星電器承擔了這個責任。以五星電器這個品牌沿襲傳統的模式，與國美、蘇寧等展開競爭，當這個模式真的到了淘汰的時候，五星電器這個品牌也許會從此消亡，而百思買則再次粉墨登場。百思買的戰略路線清晰可見。

比如，早在2009年，百思買新任全球CEO布萊恩·杜恩就開始針對百思買中國區策略做出調整：百思買品牌模式繼續實驗，直到實驗出滿意的結果再做擴張，五星電器則按原有的商業模式運作并加大擴張力度。而在2月22日下午的新聞發布會上，百思買公布了最新的中國戰略：“百思買未來將聚焦在具有贏利性零售平臺的發展上，重點投資五星電器來角逐中國市場。同時，2011年(即2012財年)，五星電器將在中國新開40到50家門店。”

百思買的自有品牌

百思買的自有品牌一直是他們的優勢所在，這是國美、蘇寧等無法比擬的。比如，自2010年9月15日起，百思買任命曾任職惠普、蘋果、羅技等消費者技術部門的奧斯拉帕絲(Aura Oslapas)，擔綱公司高級副總裁兼首席設計官，負責統領百思買品牌標識及自有品牌產品設計全球團隊，強化自有品牌戰略。而且，百思買在中國同樣擁有一支設計團隊，設計在華銷售的產品。

但是，百思買的自有品牌商品在中國市場上做得并不成功。首先一個重要的原因是百思買門店吸引的顧客太少了，這是一個與自有品牌本身運作質量無關的因素。自有品牌商品的高毛利率缺乏了高銷售額的支撐，也無法給超市帶來真實的利潤金額。在零售業，自有品牌商品要做成功，首先依賴于超市本身做的成功。不僅是更多顧客使自有品牌商品被購買的機會增加了，而且，成功的超市自身的品牌價值會提升其自有品牌商品的價值。

不管怎么說，在短短的幾年之內，百思買是不可能指望自有品牌商品給其補充毛利的。換句話說，從百思買剛剛進入中國市場之前，就沒有將發展自有品牌商品作為一個能夠補充毛利的策略。因此，也不能說百思買的自有品牌商品是失敗的，只是時間尚短而已。自有品牌商品無法為百思買帶來希望，因為它無法解決百思買在中國市場上存在的真正問題。

另外，自有品牌以更低的價格可以給超市帶來更好的價格形象，從而吸引那些中低端的消費群體。對于百思買來說，它們剛好可以彌補其門店定位太高的不足。這并不是沒有可能，百思買的自有品牌商品在美國及其他國家市場上有很好的表現。比如，在2007年12月中旬，火箭魚、丹尼克斯等百思買自有品牌進入日本第五大家電連鎖企業加滕家電機（KsDenki）全日本252家門店銷售，其中丹尼克斯筆記本電腦、平板電視、DVD等專用電纜線更是占到該公司電纜線總銷售的三成以上。

從日本市場來看，百思買的自有品牌已經不僅僅是一個零售商的自有品牌了，而是一個與制造商品牌一樣的、富有品牌價值的真正的消費者品牌了。在這種情況下，自有品牌商品確實可以起到吸引消費者到店購物的作用了。也就是說，一些消費者可以因為特意要購買自有品牌的商品，而必須到門店來購物了。當然，當顧客來到了店里，他們也許還會買其他的商品。

但是，在家電行業，日本市場與中國市場不同，中國的家電市場還是一個很不成熟的市場。其表現是：行業中的品牌眾多，產品的差異性不大甚至沒有差異性，產品開發以互相模仿為主，品牌沒有定位或者定位模糊，以及大多數消費者對品牌沒有真正的忠誠度。

可想而知，在這樣的一個市場上，零售商的自有品牌如何能夠得到真正的發展呢？自有品牌如何能夠幫助超市吸引顧客呢？如果消費者對制造商的品牌沒有忠誠度，當然也會對零售商的自有品牌沒有忠誠度，他們甚至可以認為零售商的自有品牌只是眾多雜牌中的一個。本來零售商的自有品牌是在制造商的品牌的夾縫中生存，或者說，在其夾縫中尋找機會的。但是，當面對一個不成熟的市場時，制造商的品牌之間沒有什么大的差異性，這也就意味著根本就沒有夾縫。因此，哪里還有零售商的自有品牌商品的機會呢？

從這個角度來說，中國市場上也不利于百思買發揮其自有品牌商品的優勢。總之，自有品牌商品的優勢無法幫助百思買在中國門店的發展。

為百思買會有點惋惜，英雄無用武之地，或者生不逢時。但是，這又是誰的責任呢？難道是百思買錯誤地估計了中國市場的形式和經濟發展趨勢？還是說有一些外在因素根本就超出了一家企業可控的范圍，因此是無法準確估計的？不管怎么說，一家企業要想成功，明智理解消費者及其變化是最根本的要素。

上面那句話只是一個理性的結論，但是，理性上的理解并不能帶來行動，或者說，那不是真正的理解。我們用《百思買的變革》一書中的一段話作為結束吧：“當你聽到這樣的問題，比如‘我該做什么？我該怎么做？我現在是怎么做的？你就該明白你已經進入了‘手段’的領域。”

（編輯：嘉文bhpluna@sina.com）