穩定的增長就是高速度

面對困境，許多企業想到的是迎頭直面，希望通過挖潛上量抵御風險。其實，大可不必鉆牛角尖，走死胡同，換一種思路，也許就會海闊天空。

面對日益嚴重的通脹壓力，不斷上漲的原材料成本，身邊的企業表現出兩種截然不同的應對狀態：一部分企業面臨著巨大的生存考驗，使盡渾身解數力求自己的企業不入“地獄”。更多的企業把危機視為機遇，希望抓住機遇，快速發展，拉近和競爭對手的差距或者超越競爭對手，進入“天堂”。

后者目標宏偉，勇氣可嘉，可理念值得商榷。很多企業追求高速發展，追求規模夠大。曾經是有一頭牛（蒙牛）跑出火箭的速度成功了，可是更多的是“一包面”（中旺五谷道場）跑出一頭牛的速度倒下了。中國很多企業倒閉不是發展不好，而是發展太快，上的項目太多，導致資金鏈斷裂而死掉。經營企業比的是誰活得更久，比的是誰贏利更多。所以筆者的觀點：經營企業穩定的增長就是高速度。

穩定的增長含人力資源、品牌、渠道、銷量、利潤等的穩定增長。危機面前經營者要保持清醒的頭腦對所有因素進行盤點，才能確保企業健康成長。

一、人力資源的穩定增長是企業業績增長的引擎

在企業所有因素中，人是第一生產力，唯有解決人力資源的穩定增長，才能保證品牌、銷量、利潤等的穩定增長。

在解決人力資源問題時一定要關注以下幾點：1.根據企業的三年或五年規劃提前配置合理、合適的人力資源。經營一個億元企業的管理人員讓他們持續把企業推動到十個億，很吃力或者根本不可能。同時企業在一個億規模時配置十個億企業的人力資源也是浪費。2.企業的發展是靠一撥人又一撥人推動的，靠一撥人持續推動是不現實的。要研究各個崗位管理人員的推動周期，提前預備接班人。企業健康增長的關鍵是：保持各關鍵崗位接班人的連續性。企業真正的后勁與強大在于培育各個崗位接班人的力度和速度，對于很忠誠但已經推動不了企業發展的“老革命”，要想辦法換崗位。3.要重視企業培訓系統的打造。不只是技能，還有文化和向心力的打造。企業有兩條生產線：一條造產品，一條造人。造物先造人，造人先造己。領導者要時刻保持學習的心態，領導者要具備打造培訓系統的決心、意志和長期的計劃。

二、品牌的穩定增長使企業的業績增長事半功倍

30多年的改革開放使中國的消費品市場發生了很大的變化。消費者購買習慣從渠道推薦向品牌推薦轉變；行業由群雄割據向強勢品牌壟斷轉變；消費者消費習慣由感性消費向理性消費轉變；做市場方式由農村包圍城市向城市引爆農村轉變。不做品牌的企業或者品牌不持續成長的企業很難持續成長。

很多人說做品牌是大企業的事，中小企業沒有錢，只能先做銷量。筆者認為做品牌和企業規模大小沒有關系，和企業發展的階段也沒有直接關系，但是和品牌戰略有關系。銷量大未必有品牌，銷量小未必不能做品牌。暫時做不了全國品牌做區域品牌行不行？做不了區域品牌做縣級品牌行不行？

其次做品牌時產品戰略要清晰、要堅持、要聚焦。中國很多企業有銷量無品牌主要原因是在進行品牌建設時是在“打獵”不是在“種樹”。所謂打獵就是今年推廣這個產品，明年推廣另外一個產品，甚至一年推廣幾個產品。銷量只對當年的業績做貢獻，對品牌建設形成不了任何沉淀。就像打獵，碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊中奔波，但只能維持生存問題。康師傅進入大陸前有很多本土企業已經有很大的市場占有率，像華豐、南街村、科迪、幸運等。這些企業在天時、地利、人和上都占有優勢。可為什么現在品牌都不如康師傅響亮？筆者認為差異主要在品牌戰略。康師傅是在用種樹的方式經營品牌，從1992年開始持續聚焦推廣紅燒牛肉面，經營康師傅品牌。就像種樹，選好種子，選好地，種下，然后精心施肥、澆水，耐心地等待它長成參天大樹，就可以享受它的果實了。

三、產品的穩定升級是企業穩定增長的推進器

企業能不能持續發展，要看產品是不是能夠持續升級。冷兵器時代大刀、長矛能夠打勝仗，但大刀、長矛在現代戰爭中已難覓蹤影。消費者的消費習慣是隨著物質文明的發展不斷升級的，所以產品升級必須跟上消費升級。產品能否與時俱進是企業能否與時俱進的關鍵因素之一。

單品突破——后續產品跟進——后續產品結構調整——后續產品銷量突破。（低——中——高）這就是產品升級圖譜。做產品就像一個家族養孩子，要實現家族不敗，首先得人丁興旺，更重要的是需要子孫中有成大才的。判斷一個企業是否能夠持續發展，首先看企業現在有沒有暢銷的產品，更重要的是要看企業有沒有產品持續升級的能力。#8239;每一次成功的產品升級都會實現企業或市場快速的上量和發展，但唯有持續的產品升級才能推動企業或市場持續的快速發展。

四、市場和渠道的穩定增加是企業穩定增長的具體表現

企業都希望自己的企業在最短的時間內占領全國市場，占領全國渠道。可這是夢想，夢想是需要階段性目標堆砌的。登山的人一般都是先征服比較低的山峰，然后依次征服比較高的山峰。沒有人一上去就征服珠穆朗瑪峰，那是拿自己的生命開玩笑（五谷道場的悲劇就是這樣演練的）。開發市場也一樣，沒有企業一下子能把全國市場都占領了。

康師傅很強大，可2008年前的主銷市場也局限于國內一、二線城市和縣城市場，直到2008年才提出品牌下鄉。當你實力不夠強大時可以沿著市場發展圖譜發展：鄉鎮第一——縣級市場第一——地區第一——全省第一——全國第一。當企業沒有能力做全國第一時，可以先做某個省的第一；沒有能力做某個省的第一時，可以先做某個地區的第一；沒有能力做某個地區市場第一時，就先在一個縣做第一；在一個縣做不了第一，就一定要在某個鄉鎮做第一。總之，沒有優勢根據地，你就沒有話語權。

五、裁減和聚焦

筆者發現一個有趣的現象，很多大公司總體是賺錢的，可某些項目、產品、區域卻長期虧損，可是又一直舍不得裁減。危機來臨是企業裁減和聚焦的好時機。把不賺錢的行業、公司、項目、產品、區域、員工、客戶裁減，聚焦賺錢的行業、公司、產品、區域、人員、資金、資源、客戶，你豈不是得到更多的利潤？有時候放棄比堅持更需要勇氣、魄力和智慧。

有經驗的田徑運動員在比賽時，很少在彎道時加速超越競爭對手，都是直道加速超越競爭對手。彎道就相當于危機，在危機來臨時盤整自己的資源，穩定發展，養精蓄銳，等危機過去，上了直道你可以盡情地加速超越對手，這樣可以減少經營企業的風險。