中間型企業組織轉型(下)

中間型企業實現戰略層與戰術層分離之后，響應市場戰略機遇的能力大大提升。隨著其市場規模和業務范圍的進一步擴大，新的問題隨之浮出水面。

比如，中間型企業由單一業務模式轉型多業務模式之后，“責任清晰與資源共享”難以兩全其美；傳統的科層制組織架構和直線式溝通方式令企業的決策效率每況愈下；隨著管理幅度的擴大，由于團隊或部門之間壁壘森嚴，員工對市場壓力缺乏直接感知而開始“惰化”，獎懲機制也變得間接和復雜，官僚主義在企業內部悄悄蔓延……

面對這些困境，中間型企業該何去何從？

中間型企業進行組織轉型解決“責任清晰與資源共享”的矛盾時，仍然要遵循“戰略決定結構”的組織設計原理。在關鍵戰略資源上以“共享”為第一原則，在輔助性資源上以“責任清晰”為第一原則。

大多數中間型企業在實現戰略與戰術層分離之后，響應市場機會的能力得到提升的同時，也會改變創業期單一業務的狀態，轉而選擇多業務組合。由此也會引發相應的組織問題。

責任與資源之間的取舍

責任清晰與資源共享之間的悖論

在單一業務模式下，企業內策略和信息傳遞途徑都相對單一，管理層制定的策略很容易傳遞給基層，基層員工的執行力也比較強。

中間型企業轉型多業務模式之后，旗下各業務的發展狀態、競爭態勢不同，所采用的營銷策略也不相同，如果在組織上缺乏必要的安排，很容易出現相互干擾，大大降低決策和執行的效率。

【案例3】Q企業的外用藥業務取得成功之后，決定開展胃藥業務。不過，Q企業并沒有成立專門的團隊來運作胃藥，而是將其劃歸原有的銷售隊伍。

Q企業管理層這一決策是建立在縝密評估的基礎上的：兩項業務的發展階段不同，外用藥屬于成熟業務，市場份額已經相對穩定，其營銷策略的重點在于“對目標醫院精耕細作、控制費用水平、維持贏利水平”。胃藥業務尚處于培育期，品牌知名度不高，競爭對手實力強大。該業務營銷策略的重點在于“借助現有渠道完成市場覆蓋，重點向醫院醫生推廣，提升品牌知名度”。

為此，Q企業為兩項業務分別制定了不同的激勵政策：同樣的銷售收入，胃藥的提成比例比外用藥高一倍。但是，3年之后，Q企業的胃藥業務卻毫無起色。對Q企業的醫藥代表來說，在產品培育期，產生銷售是很困難的，從“費效比”上看，“盡管胃藥提成比例較高，但也沒有推銷外用藥來錢容易”；對于Q企業的銷售管理人員來說，銷售總額是他們最關注的，只要銷售總額能夠提升，就能夠在老板那里過得去，對他們來說，把資源和精力放在外用藥上是最牢靠的。公司的戰略安排就這樣“在組織博弈中”落空了。

痛定思痛之后，Q企業此后每次退出新業務，都堅持設立單獨的業務團隊，給其以相對明確的、單一的目標和責任。這樣，新業務很快就有了起色。

同Q企業一樣，大多數中間型都面臨“責任清晰與資源共享”難以兩全其美的窘境：不同業務如果交予一個責任主體，很可能出現責任過多，目標混淆，造成整體策略落空；如果不同業務交予不同的責任主體，資源就會分散，導致“新業務無法搭老業務的便車”。

過度追求資源共享的誤區

清晰責任是組織設計的基礎。責任越清晰，每一責任主體目標越單一，管理的難度越小。很多中間型企業對此重視不夠，過度追求資源共享，造成管理更加復雜，結果往往適得其反。在這方面，E公司曾經有過深刻的教訓。

【案例4】E公司的主要生產交流轉直流電源，該電源在通信、電力、鐵路、工民建等領域得到了廣泛應用。2005年，E公司在滬市A股上市募集數億資金后拓寬了產品線，研發出直流轉交流、直流模塊、交流變頻等產品。同時，公司還進入電源以外的其他行業。在組織安排上，E公司從資源共享出發，完整保留了研發、制造和銷售3個平臺。當時的組織設計者認為，雖然4條產品線分別源于4種技術，但在底層技術、結構和系統控制方面是相通的，可以實現共享，還可以將4種技術集成開發出新產品；制造平臺可以共享采購資源、熟練工人和部分生產線；銷售平臺可以共享各地辦事處和優秀的辦事處主任隊伍，因此3個平臺不能分割。

另外，為了明確經營責任，E公司成立4個產品事業部，負責每條產品線的經營，并協調3個平臺的資源。E公司進行組織變革后，效果很不理想，控制著公司主要資源的三大平臺根本就不執行事業部的策略，而是仍按照自己的邏輯運行，銷售平臺實行層層分包制，銷售總部將公司下達的銷售總任務分解給各銷售大區，銷售大區又將任務進一步分解給各銷售辦事處，由于戰略目標分解牽涉到多個行業和多個產品，銷售總部很難對每個產品在每個細分市場的策略進行有效管理，因此無法平衡好合理的銷售結構，只能按總量控制；制造平臺則從成本出發，總是優先安排標準化、批量化的產品，對難以形成規模的新產品往往無暇顧及；研發平臺也按照自己的效率安排項目進度和資源投入。

最終結果是：生產部門庫存堆積如山，銷售部門卻不能要到自己的貨；研發部門推出很多新產品，卻無法形成有效銷售，而市場上需要的產品卻遲遲開發不出來；公司現金流狀況急劇惡化。

關鍵戰略資源的共享與輔助性資源的責任清晰

中間型企業進行組織轉型解決“責任清晰與資源共享”矛盾時，仍然要遵循“戰略決定結構”的組織設計原理。在關鍵戰略資源上以“共享”為第一原則，在輔助性資源上以“責任清晰”為第一原則。

在這個大原則之下，采用不同競爭戰略的企業應當采用不同的組織架構。比如對于采用“統一于技術歸核化”戰略的中間型企業而言，其研發、制造等能力平臺應盡可能保持完整，在市場端則應圍繞細分市場建立相對獨立的營銷組織；對于采用“統一于市場的歸核化”戰略的中間型企業，原則上應保持客戶平臺的完整，以產品線為基礎劃分產研責任線。

在案例4中，E公司屬于典型的技術驅動型企業，在發現前期組織安排不合理后，隨即對組織進行了調整：技術平臺和制造平臺保持不變，把銷售平臺分解到各事業部管理之下。E公司要求：不僅市場拓展由事業部負責，制造和研發部門也要按照事業部的要求組織生產和開發。經此調整之后，公司的業績得到了很大提升。

在案例1（見本刊2011年第3期）中，G公司屬于市場驅動型企業，大客戶是企業的核心資源，公司對每個大客戶的接口應保持組織上的完整，生產和研發端則可以按產品線整合為不同的產品事業部，執行大客戶部的整體營銷策略。

疏通業務流程：以市場和任務為中心打通流程

直線制帶來的部門壁壘

創業之初，企業往往有著較強的集權特征，在組織上通常采用“直線制”結構。在這種組織安排下，信息是上下傳遞的，各部門之間都有嚴格的等級關系。比如，來自市場的信息往往需要由基層銷售人員向上級匯報，再經由最高管理層加工成生產或開發指令，自上而下傳遞到市場一線人員。這種組織結構在小企業中十分有效。

不過，當企業進入“中間階段”之后，這種以垂直管理關系為基礎的組織形式的弊端就會越發明顯。比如，溝通線路過長會嚴重制約企業的決策效率。中間型企業很快會意識到“流程化”轉型的必要，在企業中強化“水平協作關系”。

問題在于，一方面，經過創業時期的成功實踐，企業內部往往對“垂直管理關系”已形成依賴，基于特定人員形成的固定“溝通線路和信息傳遞路徑”很難改變。另一方面，企業大部分的任務都無法由一個部門單獨完成，必須由不同人員、不同部門協作完成，“垂直化”的結果勢必造成“流程在部門之間經常被阻斷，效率極低；任務在部門之間互相推諉，沒有人承擔責任”。

快速通過部門接口和關鍵節點

中間型企業提升流程化水平的關鍵在于實現“市場拉動”。而要實現這一目標，就要有人代表市場的聲音并且將市場信息清晰傳遞到后臺響應部門，這需要營銷部門對市場進行細分，從“客戶群”和“產品方案”兩個維度將市場劃分成不同的“策略單元”，每個策略單元都要有“市場經理”負責，整理市場需求信息并向后臺支持部門傳遞。

制造部門要根據訂單類別設置不同“產品生產經理”，負責接受市場經理傳遞的“訂單需求信息”，得到訂單需求信息后，“產品生產經理”負責將訂單需求轉化為生產采購指令，并跟蹤、監督生產采購計劃的進度，直到該訂單完成交付。

研發部門要根據不同產品平臺設“產品開發經理”，負責接受市場經理傳遞的“產品需求信息”，將需求信息轉化為產品開發計劃，并負責跟蹤、監督產品開發計劃的執行進度，直到新產品上市成功。

市場經理、生產經理和研發經理是跨部門的關鍵接口，也是流程能否順暢的關鍵節點，高層管理人員應重點關注關鍵節點上的通過效率，只要信息和決策在關鍵節點上來往順暢，其他活動便轉化為部門內部的活動，協調起來就會更容易。

項目管理制常態化

中間型企業消除部門壁壘的另一個有效途徑是在企業內導入“項目管理制”。企業內創造價值的過程是由無數個大大小小的任務組成的：如開發一個客戶，完成一批采購，組織一個會議，開發一款產品，裝修一個實驗室都可以看做一項任務，大多數任務都需要由來自不同部門、不同專業的人員協作完成，甚至每一任務都可以看做一個項目。

【案例5】B公司在導入項目管理方面有過成功的經驗。為申請國家級實驗室，B公司決定對現有實驗室進行改造，按照B公司的職責劃分和相關規定，研發中心屬于使用部門，決定實驗室的各項功能，施工組織由行政部負責，物料與設備采購則由采購部負責，由于涉及多部門的協作，裝修過程中出現了大量問題。為不錯過參加國家實驗室現場評審的機會，使用部門——研發中心希望實驗室在2個月內完成裝修，并為此安排人員專門跟蹤裝修進度，但行政和采購部門對任務的重要性認識不足，裝修工程幾次因材料不能及時到達而停工，多次出現采購的材料不合格、數量過多或過少等問題。

當研發人員發現裝修問題，希望施工方重新處理時，也遭到行政部門的抵制，裝修工程在爭議中延期，甚至耽誤了當年國家實驗室的驗收。為此，B公司失去了近千萬元的稅收優惠。為此，B公司高層在震怒之余，決定在全公司推行“項目管理制”，對每一項跨部門、跨團隊的任務，都當做一個項目來管理，一旦確定項目實施，都會由參與部門的上級指定該項目負責人，負責制定項目總計劃，控制項目的總體進度；每個參與部門都要指定專人進入該項目，負責制定項目分計劃，協調本部門的資源投入，確保計劃的進度。當項目出現問題時，由項目負責人召集全體項目成員共同制定補救方案，并由各參與人負責落實。項目結束時，項目負責人對項目成員的表現做出評價，并提報項目成員所在部門和人力資源部門。按照這一思路，B公司全面推行項目管理制，效果頗佳。

激活基礎管理層，劃小經營責任單元

企業在創業初期，由于規模小，幾乎每個員工的工作都由創業領導人來安排，工作成果也由創業領導人來檢查和考核，獎懲機制通常都很簡練直接。這一時期每位員工離市場都很近，很容易感受到市場的壓力，因此，員工總是處于“激活”狀態。

隨著企業規模的擴大，中間型企業領導人因管理幅度所限已經無法覆蓋大多數員工，大多數員工通過所在的部門或團隊對市場業績產生間接的影響，由于團隊或部門的屏蔽，員工對市場壓力缺乏直接感受，獎懲機制也變得間接和復雜，員工中出現“惰化”行為在所難免。很多中間型企業表現出“國有企業病”，內部官僚主義嚴重，效率低下，目標模糊不清，人浮于事，內部關系復雜，原因便在于此。

為避免經營效率的不斷下降，中間型企業必須在“防止規模擴大帶來的員工惰化”問題上保持足夠的警惕，并做出相應的組織安排。

【案例6】華為在發展過程中對“員工惰化”問題始終保持警覺。早在1995年，華為的銷售額尚不足14億元、員工總數不到800人時，就將“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”作為企業核心價值觀之一寫入《華為基本法》，并在企業內部建立“勞動力市場”，在人力資源管理中引入“競爭和選擇機制”。如今，華為銷售額已經突破300億美元，卻仍然保留著5%的“不勝任淘汰”政策，這一措施成為華為始終保持“狼性”的力量源泉。

劃小經營責任單元

劃小經營責任單元，讓基層管理人員轉變為“經營人員”是中間型企業解決“規模性惰化”問題的組織途徑。經營責任可以簡化為“最小的投入和最大的產出”，每一經營責任單元盡可能做到“產出明確，費用清楚”。被譽為“日本經營之神”的稻盛和夫在創辦“京都陶瓷”之后不到5年，員工就由創辦時的28名增加到300多名。稻盛和夫發現，隨著員工數量的增多，“規模性惰化”成為管理上的一大阻力。他意識到“如果不能讓基層管理人員承擔經營責任，企業將會像膿包一樣，長大了就會破”。于是，他開始嘗試將企業分成若干個小集體（這種小集體在京瓷內部被稱為阿米巴），每個小集體獨立核算，交予一個基層管理人員來管理。如今，京都陶瓷早已經進入世界500強行列，仍然保留著阿米巴組織方式。

劃小的關鍵點

在劃小經營責任單位時，要保持責任的完整性，否則會影響整體協同。比如，在劃分銷售責任單元時，可以讓訂單開拓、交付管理和貨款回收分成3個獨立核算，每個部門完成任務后，分別按照業績的5%、3%、2%給予獎勵。這樣看似責任很清晰，卻破壞了責任完整性原則，因為客戶需要的是接口明確的“一站式服務”，三者分別獨立經營后，勢必造成接單、交期管理、質量投訴、回收貨款的相互分離，降低服務質量。所以，不能對完整性的經營責任隨意分解。

劃小經營責任單元的同時，還應有相應的核算體系相配套。

【案例7】H公司是一家提供表面處理設備及安裝服務的中間型企業，業務特點是圍繞大客戶進行定制化生產和服務，創業時期訂單量很少，訂單的價格、方案設計、生產及施工設計都由老板一人負責。最初，每一訂單的贏利水平控制得很好；不過隨著業務的增加，訂單越來越多，老板已經無力管理每個訂單。于是，公司開始推行項目經理制，由項目經理負責每個訂單從投標報價、方案設計、接單、生產下單、訂單交付、安裝組織等全流程的工作，但老板很快就發現了問題：公司一直采用集中核算的體系，生產采購、設計開發、工程施工等部門都在一起核算，成本根本就無法歸結到每個項目上，每個訂單是否贏利因此難以衡量，項目經理們為了容易接單，都來找老板申請降低價格，不對訂單承擔責任。后來，在老板的要求下，財務部門開始調整核算體系，將原有以部門為基礎的核算體系調整為以項目為基礎的核算體系，項目經理的報酬與項目贏利直接掛鉤，結果項目贏利狀態大大好轉。

當然，經營責任單元并不是越小越好，劃分時應充分考慮團隊的文化，因地制宜地設計組織規模大小。

（編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com）

中間型企業應當從“客戶群”和“產品方案”兩個維度將市場劃分成不同的“策略單元”，由其負責整理市場需求信息并向后臺支持部門傳遞；并確保市場經理、產品經理、研發經理這些關鍵節點之間的信息通暢，實現高水平橫向協同。

隨著規模的擴大，中間型企業大多數員工由于團隊或部門的屏蔽，對市場壓力缺乏直接感受，獎懲機制也變得間接和復雜，員工中出現“惰化”行為在所難免。為此，讓基層管理人員轉變為“經營人員”是中間型企業解決“規模性惰化”問題的組織途徑。