驚心動魄:我的績效管理變革

《孫子兵法》有云：“其疾如風，其徐如林，不動如山，侵略似火。”對于變革來說，前期的籌備要“疾如風”，宣傳階段要“徐如林”，觀察階段要“不動如山”，執(zhí)行階段對原有的結構要“侵略似火”。這是一個空降總經理成功實現績效管理變革的切身體會。

筆者于2009年年初空降到一家鋼鐵行業(yè)的互聯網企業(yè)做總經理。在對行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內部管理現狀深入了解后，我發(fā)現為了盡快向董事會交上一份滿意的成績單，績效管理變革刻不容緩。如此便開始了一場驚心動魄的變革行動，至今已滿兩年，雖然過程未如理想，但效果非常可觀。

變革前：認知決定一切

在變革之前，我仔細分析了企業(yè)的管理現狀。

企業(yè)戰(zhàn)略方面：企業(yè)的戰(zhàn)略目標是“打造國內最大的網上鋼材現貨市場”，但在執(zhí)行方面卻完全走形，所有分布在全國各地鋼材市場的辦事處都在做與戰(zhàn)略目標完全不相關的事情。

績效管理方面：企業(yè)采用了近兩年的KPI績效管理，但幾乎沒有一個干部和員工懂得這種績效管理的精神，最糟糕的是人力資源部一直錯誤地把績效管理混同于績效考核，公司所有員工每月應付一張考核表完事，根本沒發(fā)揮出績效管理的作用，更別提將績效管理與戰(zhàn)略目標結合了。

企業(yè)內部管理環(huán)境：由于以往總經理的管理變革失敗，導致企業(yè)內部對變革不感興趣，甚至談之色變。呈現在我眼前的是封閉保守、有經驗的老員工不愿意帶教新人、優(yōu)秀的新人遭到排斥導致大量流失和跳槽、分公司各路諸侯擁兵自重不服從總部管理等異常復雜的管理現狀。

企業(yè)外部市場環(huán)境：隨著鋼鐵這個龐大的傳統(tǒng)行業(yè)逐漸重視互聯網，市場蛋糕變大的同時導致市場競爭加劇，原有的競爭對手進一步穩(wěn)固和擴張，新的更強大的競爭對手開始在這個行業(yè)跑馬圈地。

面對這樣的企業(yè)管理環(huán)境，變革幾乎成為必然需求，作為空降而來的職業(yè)經理人，我很清楚兩點：

（1）我是為變革而來的，變革的好壞和速度決定了我的生存和發(fā)展。

（2）變革既要謹慎，又要有時間截止性。如不謹慎，會導致內部矛盾更加尖銳，這種情況董事會肯定不愿看到；如果變革的速度太慢，也不符合股東的利益需求，董事會是不會給我很長時間來改變的。

通過初期的觀察和人事談話，我很快就發(fā)現，公司內部大量的人員特別是老干部和老員工都在悄悄地觀察和私下“串聯”，他們普遍有一種抵觸心理，新領導的管理行為如果觸犯他們的既得利益，哪怕只是讓他們提交一個以往不需要提交的表格，他們也會明里暗里的反對，無中生有、小事化大，鬧得人心惶惶。如何處理好與他們的關系，讓他們認同和支持我的變革行動，是決勝的關鍵。

同時，我心里很清楚，董事會也在觀察我，在變革階段，董事長特別喜歡通過基層的反映來觀察我變革工作的有效性，甚至會安排個別人來定期反映各種情況，這些都會增加變革工作的壓力。但這些都是可以理解的，必須抱著職業(yè)心態(tài)來對待這些事情，才能做好變革的工作。

弄清這些基本情況之后，我便著手選擇績效管理工具。常見的績效管理工具有KPI、平衡計分卡、360度等，KPI更適合一些規(guī)范性的大型企業(yè)，沒有迫切的企業(yè)管理變革需求，更多強調的是管理的細節(jié)和執(zhí)行的效率；而360度，我個人認為適合以研發(fā)為主，不太需要市場開拓的科技型企業(yè)。因為這種管理工具不適合中國人的自身特點，會導致企業(yè)內部管理“人浮于事”的結果，員工和干部會過于重視人際關系而不敢有所為。

平衡計分卡則特別適用于那種需要內部管理變革的企業(yè)，它的“財務、客戶、內部流程、學習與成長”四個維度指標互為驅動，可以針對部門、個人的不同而不同，靈活分配指標，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和部門、個人的未來發(fā)展收益緊密結合。

通過比較，我敲定了平衡計分卡作為變革中的績效管理工具。

造勢：推動變革的9個關鍵

接下來，變革開始進入執(zhí)行階段，這個過程如果僅靠我一人之力，顯然不可能，我決定抓住幾個關鍵點，為變革造勢，動員全體員工來執(zhí)行。

1.獲取董事會的支持

雖然股東們最終是以財務指標來判斷總經理班子的管理收益，但經過耐心溝通，董事長對我即將展開的變革行動采取了基本支持的態(tài)度，他認可了我的觀點，那就是，靠大力抓關鍵財務指標是不可能讓企業(yè)迅速改變管理現狀然后快速發(fā)展的，必須在整體上把握各個考核方向的平衡，對于這種“除了服務器和電腦外幾乎沒什么固定資產”的以運營無形資產為主的企業(yè)來說，全體干部員工的學習與成長的速度（指標4，平衡計分卡四個指標的第四個，下同）幾乎等同于企業(yè)的成長速度，干部員工的成長會使內部流程（指標3）愈加合理，不斷提升整體工作效率的同時，給客戶帶來更多的價值，隨著對客戶指標（指標2）的工作逐漸加大，客戶的服務愈加到位，產品會快速完善和加強，最終導向的財務指標（指標1）會越來越好！

2.迅速改造人力資源部

作為總經理來推動績效管理變革，有著先天的優(yōu)勢，很多企業(yè)績效管理變革推動不了，就是因為過于依賴人力資源部單個部門的推動，以為績效管理就是人力資源部自己的事，那樣的結果往往很糟糕。

經過改造，讓人力資源部理解平衡計分卡的原理，并知道如何與企業(yè)相結合，特別強化了績效考核、培訓、企業(yè)文化這三部分的工作職能，成為推動績效管理變革的重要中堅力量。

3.掌控企業(yè)的宣傳喉舌

企業(yè)除了每月的“企業(yè)文化報”外，又增加了每周的《工作簡訊》、《運營簡訊》，增加了內部管理干部即時通訊群等宣傳工具，牢牢掌控企業(yè)的宣傳喉舌，提升企業(yè)正面輿論宣傳的威力，削弱私下小道消息等的影響力。

4.塑造全員的危機意識

我親自帶頭撰文描述企業(yè)面臨的各種危機，塑造全員的危機意識，在這方面，董事會是非常樂于配合和大力支持的。在這樣的宣傳下，自然會大大增加老干部和全員對企業(yè)內部變革的渴望。在危機宣傳的基礎上，明確告訴大家企業(yè)必須變革。在明確變革決心階段，開始進行一系列符合“帕累托最優(yōu)（即變革增加了所有人的利益）”的非常小的管理制度的改變。比如修改了作息制度，將上午下班的時間調整到11∶50，避開員工等電梯的高峰期，又修改了一些存在爭議的如工齡工資等問題，得到了全員的擁護，讓全員看到，這些變革不是像開始想象的那么糟糕，對大家都有益。

在變革的開始階段，我還積極爭取獲得一些企業(yè)內積極分子的支持和擁護。果然，有部分的老干部和員工開始積極向我接觸，主動提出一些建議和提供各種各樣有價值的管理信息，而這些開始階段的積極分子，都成了后期管理的核心力量。

在宣傳中，對全員明確企業(yè)發(fā)展與成長的關鍵：不是依賴老總，也不是依賴于已有的品牌和資源，而是依賴于所有干部員工的成長。對于輕資產的企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展就是靠所有干部員工的成長。這個階段非常坦誠地對內宣傳，迅速引起全體員工的共鳴，員工感受到從未有過的來自企業(yè)高層的對自己“學習與成長”方面的重視，關注企業(yè)管理變革的積極性大大提高，開始正面化地對待企業(yè)管理變革。

5.引發(fā)對不合理流程的全員討論

比如容易引發(fā)內部矛盾或造成重復工作的流程安排等，公開和私下的進行動員，鼓勵干部員工提合理化建議，鼓勵和表彰那些帶頭做自我批評的積極分子。在這個階段，無論是任何建議，哪怕是錯誤的，我都會帶著人力資源部公開表揚和鼓勵，合理的建議立刻采納，不合理的也要挑出其中有價值的部分進行肯定。

在這個階段，那些對管理有充分認知和有一定能力、抱負的干部，已經完全納入我的視野，那些表現平庸，得過且過的干部也在我眼前表露無遺。這對于我快速建立變革階段的核心管理群（戰(zhàn)略中心型組織）有極大的幫助。

6.績效管理小組的靈活培訓

對核心干部和中層干部進行平衡計分卡原理和如何使用的培訓。培訓的技巧是“倒著講”，先講學習與成長的指標，再講內部流程的指標，然后是客戶指標，最后是財務指標，這樣的培訓方式更容易讓大家理解和接受。在國內，我們能找到很多關于平衡計分卡的教材和輔助教材，很少能找到關于平衡計分卡在企業(yè)內實際運用的資料。這些教材對于實際的企業(yè)管理培訓來說，意義很小，因為很少有干部員工能認真看，就算認真看了，也很少能看得懂，就算看懂了，也很少有能靈活運用的。這個時候，我們總結了大量的小故事來描述平衡計分卡的原理，通俗易懂，很快讓干部員工掌握四個指標如何互為驅動、如何將企業(yè)戰(zhàn)略與個人職業(yè)發(fā)展捆綁的基本道理。動員后，立刻成立績效管理小組，由總經理、人力資源部和其他部門領導組成。

7.關鍵的第一次考核

第一次考核意義重大，第一步邁好了，就等于成功了一大半。在第一次考核中，考核前的籌備和考核中的跟蹤以及考核后的總結都很重要。在考核中，對變革持積極態(tài)度并且理解和支持的，考核的效果都很理想，對于這部分人進行表彰及總結。在這個環(huán)節(jié)，一定要采取一些人事處理行為來懲罰不認真做考核的個別干部。

不服從的老干部可以分成三類，第一類是立過戰(zhàn)功并且還繼續(xù)對企業(yè)有很大價值的；第二類是歷史上有過戰(zhàn)功但目前已經價值很小，但還有改變和提升潛力的；第三類是歷史上有過戰(zhàn)功但目前不但沒有價值反而有負面作用，并且已經基本不可能改變的。

這個時候，先將不服從管理的老干部分類，然后果斷地降級、處罰甚至開除第三類人，這種情況首先董事長是不反對的，另外也起到敲山震虎的作用。對第三類人處理后，在全面改革的氛圍下，會有不少第一和第二類人迅速服從管理，納入正常管理體系。然后就將繼續(xù)不服從的第二類人降級查看，但不做勸退處理。這里要注意，最容易引起空降職業(yè)經理人憤怒的是第二類人，而不是第三類人，往往有人會先拿第二類人開刀，這樣容易引起董事長和第一類人的不滿，以及喜歡窩里斗的第三類人背后的煽風點火。

有時候，還會有個別第一類干部是不愿意做績效管理變革的，這些人基本上都屬于銷售干部，歷史上有不菲的銷售業(yè)績，也尤其得到董事長的關照，最佳的辦法是將這些人暫時避開第一次考核和前幾次考核，不讓他們的個人行為來影響大局，隨著績效管理變革的推行，公司上下和其他部門因變革而帶來的管理收益越來越明顯，這一類干部也基本會逐步改變。

8.樹立部門和個人榜樣

在第一次考核中，重點考核平衡計分卡的第三、第四維度的指標。采用平衡計分卡是相對容易在短期內出現一些管理收益的，特別在學習與成長指標和內部流程指標上。現代企業(yè)的職工，都很關注個人的職業(yè)成長，一旦一個企業(yè)將“學習與成長”正式納入績效管理內，效果會非常明顯。

調整指標后，就提高了一些有經驗的老員工帶教的積極性，當獲得表彰和績效獎勵后，通過有效的宣傳手段，很快在部門內部和企業(yè)內部蔚然成風，為后期打造學習型團隊打下了良好的前期管理基礎。同時，通過內部流程指標的工作，各個部門先對部門內部的流程進行調整，然后再對部門之間的流程進行調整，這些成績很容易體現出來。

9.建立持續(xù)性的績效管理模式

通過前幾個步驟的工作，平衡計分卡的績效管理更加深入人心，當這些基礎性的管理工作做到位、基礎性的績效管理文化初步建成后，就要進行后續(xù)深度的采取平衡計分卡進行戰(zhàn)略變革的工作，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉化為企業(yè)各層的績效指標和行動。比如通過繪制戰(zhàn)略地圖，讓戰(zhàn)略變?yōu)楦鞑块T的可操作的具體行動；通過建立基于平衡計分卡的周例會匯報機制和預算機制，讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程和成為每個人的日常工作，讓企業(yè)里的每個人都清楚地意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中扮演的是什么樣的角色，繼而培養(yǎng)整體全員的戰(zhàn)略意識，達到企業(yè)發(fā)展變革的良性循環(huán)的目的。

這個階段也是平衡計分卡績效管理的全面落地階段，這個階段因企業(yè)的戰(zhàn)略、性質不同，所采取的方法也不同，所以就不做重點描述了。

心得體會

在經歷長達1年半的圍繞平衡計分卡開展的企業(yè)戰(zhàn)略變革中，我有以下心得體會。

◎階段性的節(jié)奏要把握好

對于變革來說，宣傳要慢，要穩(wěn)，要有次序和步驟，要觀察研究和分析，要在宣傳工作中發(fā)現和發(fā)掘人才，形成具有共同管理理念的核心管理團隊雛形，但變革的執(zhí)行動作要快。這個道理有點類似于《孫子兵法》里的“其疾如風，其徐如林，不動如山，侵略似火”，前期的籌備要“疾如風”，宣傳階段要“徐如林”，觀察階段要“不動如山”，執(zhí)行階段對原有的結構要“侵略似火”，讓任何存在和潛在的反對力量在突如其來的堅定執(zhí)行中土崩瓦解。

◎執(zhí)行的次序要分析好

執(zhí)行的合理次序——決定平衡計分卡進行企業(yè)管理變革成敗的關鍵！

就筆者所見所聞，有些企業(yè)之所以在推行平衡計分卡上失敗，就是先進行了大量的技術類工作，然后機械式地按照理想模式下的戰(zhàn)略地圖進行分解管理，這樣會遇到企業(yè)內部的大量管理陷阱，困難重重。

在執(zhí)行績效管理變革前，要清楚地認識到這種涉及企業(yè)整體的管理變革，一定是一種“帕累托次優(yōu)”的狀態(tài)，也就是說，在這種變革中，有些人的利益增加了，有些人的利益損失了，但企業(yè)的整體利益是增加的。所以，在推出任何變革制度和執(zhí)行相應的變革措施前，一定要仔細分析，哪些人的利益受損了，該提前做好什么樣的準備；哪些人的利益增加了，該怎樣利用好這些力量。針對這些分析，來判斷具體執(zhí)行的次序是什么。

總之，一定要先做好宣傳工作，然后有次序地做好初期的執(zhí)行工作，打好全員認可的基礎后，最后再進行戰(zhàn)略地圖繪制等全面逐層的落地工作，這樣才能順利保障一種新的績效管理理念在企業(yè)內生根發(fā)芽，迅猛成長，有效推動企業(yè)管理變革！

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

我心里很清楚，董事會也在觀察我，在變革階段，董事長特別喜歡通過基層的反映來觀察我變革工作的有效性，甚至會安排個別人來定期反映各種情況，這些都會增加變革工作的壓力。