梁信軍復星CEO的多邊“拐點”

梁信軍的圍城心態常常揮之不去，盡管他本人認為當企業家是個“苦差事”，但還是希望員工成為具有“企業家精神”的人。

三年前，梁信軍在華爾街約人吃飯是沾別人的光。他邀請世界500強公司GAP（美國最大服裝公司之一）的CEO見面，對方欣然赴約，但一席談中卻打聽了不少梁的同鄉周成建(美特斯邦威董事長)的事。彼時適逢復星整體在港上市，赴美路演不久。

“到2010年，華爾街大多數CEO都愿意跟我談。”擔任復星集團CEO已兩年的梁信軍之所以如此“托大”，不僅因為全球企業都想在中國市場分一杯羹，更因為復星的名氣大了，志向也大了——它要成為中國的伯克希爾·哈撒韋。

伯克希爾·哈撒韋成就了沃倫·巴菲特，而巴菲特的成功很大部分得益于他的黃金搭檔——查理·芒格，這位低調的智者是伯克希爾的靈魂人物，“正是因為芒格對我們的教導，伯克希爾才得以成為一家更有價值而且受人尊敬的公司。”如同巴菲特身邊的芒格，梁信軍與郭廣昌一起下海創業近20年，從最初的3.8萬元起家，到如今具有全球視野的大型投資控股集團（2010年管理資產超過1000億元人民幣），這一切與“復星系”對資本市場的把握和洞察密不可分。他們日益成熟的神來之筆，越來越像一名專業“Buyer（買手）”。

只是二十年前，這樣的職業生涯“拐點”對尚在復旦留校擔任團委老師的梁信軍來說始料未及。

非著名經濟學人的預言

全球共享中國“紅利”

辭職下海時梁信軍沒想那么多。“一開始我想賺一百萬就夠了，后來發現通貨膨脹速度太快了，所以想賺一億，但一億也不夠，買套房子就沒了，所以通貨膨脹的好處就是讓你保持積極樂觀的心態。”梁思考問題的方式已經越來越像一名經濟學家，即使是在回憶過去的創業動機。

談到復星的任何一個投資問題，梁都習慣先分析中國宏觀經濟走向，專業的投資眼光已經讓他習慣了研判未來。他認為中國經濟很快要出現三個拐點，即中國從一個全球制造大國轉變為全球消費大國和資本大國，同時“人民幣第一次處于一個比較為難的境地，中長期的內貶外升”。

復星試圖打通消費和資本兩條通道，緊扣外向型經濟，關注新貴人群，在中國布局與之相關的“種子”。復星首次明確提出要做“投資公司”——“全球領先的專注于中國成長的投資控股集團”。

這一天的到來其實他看到得更早。“我們在2007年就敏銳地感覺到，中國整個產業的動力向消費轉型。復星整體上市后，我們就提出資源要向消費類傾斜。現在復星已經開始嫁接中國專業能力與國際視野，稍微比別人超前一點。”

與地中海俱樂部（Club Med）合作就是復星今天所倡導的成為“中國專家+全球能力”的試驗品。“我們探討了一個企業如何跟行業領先的歐美企業合作的模式。”2009年6月復星參股地中海俱樂部7.1%股份，并約定在短期內將持股比例提升至與其前兩大股東相同的10%，成為其最大的戰略投資者之一。“10%”的比例在梁看來大有深義，“境外資金規模比較小，風險也較小，不存在跨文化管理問題，不會讓人家以為這個公司由‘白’變‘黃’。但是在中國，我們可以有更多的話語權，成為協助它未來幾年在中國境內實現高速增長的一個負責任的股東，大家共享中國成長利益。這樣的方式我們還會一而再，再而三地復制。”

典型性理科生的敏感

投資10億賣7億

梁對數字十分敏感，記憶準確，也許源于十幾年理科生的基本功。

他小時候曾夢想過當物理學家，到復旦讀書受父母影響選擇了遺傳工程學。多年來的學科訓練讓這位企業家總保持著清醒的頭腦和縝密的思維，習慣用數字表達觀點。“復星過去6年歸屬于股東的凈資產復合增長率，年均75%左右。為什么我不說市值呢？市值說不清，凈資產總是真的。”

這樣一位精細的人掌管復星的投資大權，更擅于賺“快錢”。“想買的時候就要想到賣，這其實也是資產配置的一種平衡，把低效、低潛力的或者已獲利的資產出售，再投資一些高增值潛力的公司。”

除了戰略和產業投資外，復星集團旗下有多個專業的投資品牌專業運營。“我們的基本手法就是，投資10億可能要回籠資金7億，基本上就是10和7的比例關系。2009年、2010年都差不多，投資50億，最后可能有35億的現金回流。”梁看重的是安全性和成長性標準，“投資50億看上去很大，其實增加的資金只有15億，而且這里有利潤分紅來源，也有出售資產，還有增加了些負債，但增加得很少。這是安全性的指標，不能只顧頭不顧尾。”

即使嚴守安全性指標，梁也常常因為數字陷入低谷。“我們其實經常低潮。比如2010年你在享受投資快感的時候，鋼鐵行業不是很折磨你嗎？2009年是礦業和房地產行業折磨人，包括前些年醫藥行業，政府主導降價，行業壓力也很大。”不過梁自有一套理論，“很多人動員我，為什么現在不賣鋼鐵？我覺得這個邏輯是錯的。真的要賣一個資產，也應該是行業好的時候賣。行業不景氣，你應做的事情就是提升管理運營效率，讓它活得比別人時間長，別人活六個月，你活三年，行業總會恢復正常的，那時你就賺回來了。”

這種簡單的反周期投資規律盡管人人知曉，但做起來卻需要超乎常人的眼光和勇氣。相比投資財務而言，在投資人才上，梁信軍的算盤卻沒那么糾結。

復星要走國際化之路，外界評論頗多的就是其國際化人才的匹配程度。早期復星在招聘時只通過常規渠道，“以前舍不得用獵頭招聘，太貴了。”

2009年初金融危機嚴重時，復星曾跟隨上海市政府漂洋過海去“抄底人才”，這次經歷給梁結結實實上了一課。“那次看完，覺得人才真不錯，而且可以好中選優。我們通過那次招聘，打開了眼界，開始在海外招聘時使用獵頭。你在上海擺攤，投簡歷的肯定是本科生、碩士生，但你去找某些行業的領軍人物，靠擺攤是挖不來的，所以就要用獵頭。”

投資海外人才很快給復星帶來了回報。地中海項目之所以迅速落地，人才引進至為關鍵。現任復星集團總裁助理、商業事業部總經理的錢建農從洽談到簽約只花了3個月時間，他在歐洲生活十多年，曾擔任海王星辰的CEO。“海歸跟土鱉是有差別。前者的生產力很高，但他所需要的環境維護成本也很高。你要把周圍的機械都抹得干干凈凈，再加好油，他一上馬馬力就會很足。”

企業家的圍城心態

“我是廉價的高智商民工”

盡管梁信軍竭盡全力為別人“加好油”，但他自己卻常常感到“馬力不足”。

“梁總回郵件常是凌晨，報告文件他一頁一頁改”，跟隨他的員工也時刻緊繃著弦。梁自己的時間不能做主，曾對媒體坦言生活現狀并不幸福。“什么是幸福呢？你有想干什么的自由，還有想不干就不干的自由，那叫幸福。現在我還沒有想不干就不干的自由。”

他自嘲是一個廉價的高智商民工，“過去大家說藍領工人便宜，其實中國高價值勞動力也是很便宜的，高智商的勞動力包括科研、創作人員，也包含企業家，真的很便宜。他們沒日沒夜，如果算小時工資制的話，跟民工也差不多。”

然而他始終無法放棄自我的使命感，“我覺得人還是有責任感的。這么大的資源在你手里，你是不是真的能有放松的心態，按照內心快樂去指引自己？這是不可能的。如果你是這樣的人，恐怕很多投資者不會把錢放在你身上，他總是希望你跟同行維持同樣的勞動強度，希望你每天不是只在喝紅酒，希望看到你在干活。”

中國企業家強烈的責任感不僅是天性和文化背景使然，更多源于創始人自身的激勵和傳承。梁在歐洲看到的企業家平均比中國企業家年老15～20歲；中國企業家很多人本身就是股東、創業者，而歐洲企業家往往是第二、第三代的職業經理人。“這里面很大一個差異就是自我激勵的問題。中國企業家自我激勵非常強，他帶有強烈的成就感。”

梁喜歡的一本書是《圍城》，作為企業家，他的圍城心態常常揮之不去。盡管他本人認為當企業家是個“苦差事”，但還是希望員工成為具有“企業家精神”的人。這其中包括：他要勇于、善于給自我設定高目標并完成；他總能調節好自己，從行業、企業、個人的低潮中順利走出來；他有博大的胸襟，能夠復制和培育團隊或繼任者。