“八爪魚”的秘密 多元化管理的太極實驗

管理多元產業(yè)控股公司是個世界級的商業(yè)難題。運虛御實，動中求靜，用意不用力，無極而太極。復星富有太極智慧的投資管理之道耐人尋味。

2010年，復星對自己有了新的概括，以前叫“最大的多產業(yè)公司”，現在叫專業(yè)的“投資公司”。是的，復星人希望別人認為他們是專業(yè)的、專注的，但在外界看來，從地產到醫(yī)療，從鋼鐵到礦業(yè)，從金融到旅游，沒有理由不覺得他們像“八爪魚”那樣多元。

在復星的領導者眼中，這種投資的“專業(yè)”和投資后管理的“多元”是獨立的，也是相互助力的。復星一直不屑于外界把自己和那些在多元化上一路狂奔后轟然倒下的公司相比，造成他們不同的，除了在投資上的審慎和專注外，復星的投資管理之道亦常常耐人尋味。

管理多元產業(yè)控股公司是個世界級的商業(yè)難題。最近二三十年來，從資本市場到學界輿論，人們普遍接受并推崇的是專業(yè)化公司，他們也是最能抵御一輪輪經濟周期并頑強生存的。而在不相關或弱相關多元化產業(yè)里運營的控股公司，則曾廣受經濟波動的洗禮，沒落、解體。無數企業(yè)走過了多元化嘗試后又回歸主業(yè)，經歷收縮重組的輪回。屹立不倒的世界級多元控股公司則屈指可數，美國看GE，香港看和黃。

現在復星管理資產過千億，參股公司上百家，未來還會越來越多地參與跨國公司在中國的業(yè)務管理。如何自上而下傳導壓力，如何給別人帶來附加值，如何完善好激勵機制，這些都是復星的必修課。

多年來，復星投資的惟一沒經過商業(yè)論證、不求商業(yè)回報的項目是易太極養(yǎng)生館，復星內部也在倡導員工參與太極培訓課程，以強身健體，養(yǎng)性修身。運虛御實，動中求靜，用意不用力，無極而太極。事實上，太極文化正流淌在復星的投資管理思路中。

“用意不用力”

潛移默化傳導壓力

“羅馬不是一天建成的”。復星的投資管理路徑是在近20年的成長、失敗、再成長的路徑中一步步鍛造而出。

“簡單地通過市場研究、宏觀判斷說企業(yè)很好，就準備拿出幾十億控股的話，這是愚蠢的，風險是極大的。”復星集團首席執(zhí)行官梁信軍向我們闡述復星不斷進化的多元化投資理念。梁認為，最好的方式就是對一個好的行業(yè)，用參股的形式，跟最有效率的公司一起玩幾年，跟著它學習學習，有機會就控股它，如果不歡迎你控股就找一個類似的企業(yè)控股。可進可退，退的話做PE，進的話就成為產業(yè)投資。復星的投資和管理是富有彈性的。

復星對很多行業(yè)都有一個學習的過程。零售方面，復星第一筆投資是在1999年投資普陀區(qū)醫(yī)藥公司，當時花了1300萬，但控股90%。因為錢少，他們好好學習了一把。學習之后復星參股了上海當時效率最高的超市——聯(lián)華超市的控股股東友誼，參股48%，之后才去投資并控股了上市公司豫園商城。這就是復星進入零售行業(yè)學習、投資的流程，總共花了4年時間。

不再是外行看熱鬧，復星給企業(yè)帶來附加值也成為了可能。現在的豫園商城已經今非昔比，復星入股10年來，豫園商城從一個傳統(tǒng)的商業(yè)零售企業(yè)變身為現在的商業(yè)、投資相結合的大型綜合類公司，市值規(guī)模達到200多億。豫園商城董事長助理兼董秘蔣偉在豫園工作了8年，在他看來，在復星文化的影響下，豫園的傳統(tǒng)國企文化逐漸變成非常有活力的、有追求的文化，內部溝通也較為透明、順暢。

“怎樣為所投資企業(yè)提供服務、提升管理，這個實際是蠻難也是蠻重要的課題，你對他的影響是有限的，你的壓力是傳導不下去的。在這些方面，復星不缺位，也不越位。”復星創(chuàng)富投資管理公司總裁唐斌說。

完全不管也不行，管得死死的也不行，帶來好的機制人家不感興趣也不行。復星的投資理念，就是首先尊重被投資企業(yè)的一些管理思路和想法，而且在挑選的時候，本身就是挑選在行業(yè)內具有優(yōu)勢的一些企業(yè)。既然它具有優(yōu)勢，它應該是可以值得信任的。那么就不是說一定要去改變它，而是要讓它得到更好的發(fā)展。出于這個思路，后面的溝通、工作方式也都會有所不同。

不能“越位”，那么如何合適地傳導壓力？復星的方案之一是條線會議。每年年底，整個集團和參股管理公司的董秘條線、財務條線、人力資源條線、法務條線、行政條線等等各個條線召開會議，同時會邀請投資企業(yè)相應對口的部門領導來參加。同樣做一件事情的人聚在一起，對大家就會有一些促進。有些在當地是非常好的企業(yè)的員工，以為自己不需要提升了，一旦他出來參加這樣的會議，就往往會覺得自己還有不足，發(fā)現外面的世界這么大，有人比他更優(yōu)秀，就會自己去做對標。這是復星用意不用力的妙處。

在“到位”上，復星也極盡能事。復星投資陜鼓動力，只占4%左右的股份。但復星安排了雙方的人力資源、財務等部門分別進行了對口經驗交流。上市的時候，陜鼓動力給復星寫了感謝信，把復星稱作最佳股東。公司遇到重大事件或者投資問題，都會想到咨詢復星，但事實上因為股份少復星甚至沒有董事席位。

豫園商城2009年的凈利潤有一半是投資收益，這里面有很多復星的功勞。投資豫園后，復星提醒豫園管理層要走產業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的路線，豫園的黃金銷售額非常大，2004年，復星就帶著豫園找到了招金礦業(yè)，共同投資。2008年招金礦業(yè)改制上市，集團為了支持豫園，把復星持有的15%招金礦業(yè)股權又轉讓給了豫園，使豫園的股比占到了26.18%。豫園投資時，金價還不到400美元每盎司，現在已經攀升至1400美元了。在復星的引領下，豫園商城既有商業(yè)也有投資，構成了一個立體化的豫園形象。

每年1月，復星都會舉行年度經理人大會，與會人員每年都有增長。豫園商城董事長助理蔣偉每次參會都覺得是一次知識大爆炸，聽很多嘉賓演講，思路也更開闊。有一年是聽分眾的江南春演講，蔣偉也會思考分眾模式和豫園能不能有地方嫁接。一年年這樣的會開下來，蔣偉總會覺得自己還有很大差距，不學習就跟不上形勢。

這種知識的無邊際流動正是復星文化最大的特色之一。2010年底，復星管理學院成立，主要培養(yǎng)四個“家”——投資家、企業(yè)家、銀行家、管理家。復星會請成功的企業(yè)家來分享經驗，同樣也包括復星的創(chuàng)始人。管理學院肩負的另一個重要任務，就是向員工滲透復星的企業(yè)文化。

“一些人講來講去就看出我們很懂得財技，很懂資本市場，其實如果離開了復星含辛茹苦地培養(yǎng)這些產業(yè)，含辛茹苦地去創(chuàng)造利潤，含辛茹苦地一步步提升我們的管理，資本市場會認可你嗎？不可能的。”郭廣昌曾如此駁斥外界對復星的偏見。

“運虛御實”

讓智慧和資源無邊際流動

復星的管理理念滲透自上而下，這些理念也同樣滲透在各子公司、參股公司之間，甚至參股公司與旗下的參股公司之間。

2010年12月豫園商城戰(zhàn)略投資婺源旅游，占股16%，與復星投資豫園一樣，此次豫園也沒有派駐管理人員。這在豫園的管理層看來是行之有效的方式，作為投資方，豫園行使股東權利，比如會派董事、監(jiān)事，但對團隊是不干預的。

復星的背景顯然也令豫園商城的投資之路更為平坦。婺源旅游看上豫園，除了豫園一年有三四千萬的客流之外，就是看中豫園背后的復星擁有大量的媒體資源。畢竟作為一個旅游企業(yè)，需要好的推廣平臺。豫園商城首席投資官孔繁河告訴我們，在他與眾多被投資企業(yè)的接觸中發(fā)現，被投資企業(yè)都非常重視復星多元化的產業(yè)背景，這為企業(yè)間業(yè)務的相互整合帶來了很大的想像空間，為豫園的談判省力不少。

同樣，Club Med亞布力度假村得以在雙方合作數月內正式運營，以及在2015年開設超過5家的計劃也都與復星各個公司間的相互配合不無關系。Club Med將在中國一些地區(qū)建設自己規(guī)劃的度假村，他們與從事房地產業(yè)的復地集團合作顯得順理成章。由于Club Med度假村對服務人員的要求很高，復星就從參與的世博民企館里挑了10個員工支援，來自豫園的中國廚師也參與其中。

現在Club Med和豫園商城都歸口于商業(yè)事業(yè)部錢建農負責，同時錢建農也是兩家公司的董事，Club Med和豫園之間的協(xié)調和支援自然暢通。

但是豫園又能從這樣的支援中獲得哪些收益呢？在錢建農看來，復星選擇一個全球最著名的休閑度假企業(yè)投資，可以迅速利用它原有的經營管理優(yōu)勢、全球的銷售平臺、管理能力，迅速擴張中國的市場。這也將潛在地提升復星本身參股的同類企業(yè)。

豫園廚師進駐Club Med就是很好的例子。Club Med里有很多國家的廚師，亞布力的主廚就來自法國，所以在那里可以吃到非常好的法國蝸牛和甜點。對豫園的廚師來說，不僅支援了Club Med的中餐，也是一個相互交流和學習的機會，開闊視野，兩年之后回到豫園時可能已經站在更高的臺階上了。

“動中求靜”

用發(fā)展的力量留住人

就在這種上下縱橫的相互支撐下，復星進化成了千億級的企業(yè)，而他們早已喊出了萬億級的中期目標。一個企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都需要有核心能力，如何養(yǎng)護和發(fā)展保有核心能力的人成為復星的大課題。這不光包括復星本身的人才，還有參股企業(yè)的人才。

“如果花很高的成本養(yǎng)護，比如不斷稀釋股權，到最后就沒有收益了。要有個方法，能夠用合理的成本把掌握核心能力的人留在公司，或者吸引進來。這一點是要有學問的。”這已經成為梁信軍等復星高管的心結。

加入復星不過幾個月的康嵐肩負人力資源部總經理的重擔，面對復星的萬億前景，她思考的問題是，人才應該如何布局，如何在人力上保障這樣的計劃，并且支持、加速它的推進。她希望建立起一套有復星特色的、有競爭力的人力資源體系來保障公司的發(fā)展。“復星要匯聚企業(yè)家的力量，這對人力資源的挑戰(zhàn)比很多企業(yè)對職業(yè)經理人的管理要大得多。所以制定有效的激勵機制就顯得尤為重要。”

其實對于激勵計劃，復星已經在自身以及參股企業(yè)中有過不少成功的嘗試。復星不斷根據不同類型企業(yè)的具體情況，設計經營者參與價值分享的激勵制度。復星進入后，南鋼大大小小600多個員工成為南鋼的股東；在國藥控股這樣的央企里，經營者持股暫時無法推行，便采取相應的中期激勵方式；在豫園商城，一開始推行經營者持股也因體制內力量反對而受阻，于是復星回避存量，先做增量激勵。

不過梁信軍說，復星用來吸引人才的根本的確不是工資，復星的工資并不是行業(yè)里最高的：“中國每年有這么高的成長，你在這個平臺上做事情，容易取得巨大成就，另外，拿我們的文化吸引他。有成就的情況下，如果這個成就是你創(chuàng)造的，就有天然的理由可以分享成長、發(fā)展，這是復星的文化。關鍵是你能否做出成就，你做出成就就能分享，得到這些東西。你的前輩，都得到了。”

所有的激勵舉措，都指向一個方向：要成為企業(yè)的主人。成為主人才能在工作中自燃，才能獲得最大的經濟激勵。富有“企業(yè)家精神”被寫進了復星的企業(yè)訓條中，梁信軍的解釋是：“我們復星總是希望培養(yǎng)能孵化自己團隊的人。中國現在處于變化的拐點，我們希望不要驕傲自滿，能適應管理變化，而不是總覺得我已經有優(yōu)勢，不需要改變了，這種思想會害死人的。”

新近加盟復星的康嵐最近總喜歡說：“我這輩子都沒這么忙過。”這也是很多復星人的口頭禪。錢建農的體會是，在外資企業(yè)，一切有章可循，但是在復星這樣高速發(fā)展的民營企業(yè)，它的每一刻都在擴張，它的思路也在成長變化。也正因此，總讓人覺得還有很大的發(fā)展空間。

梁信軍說，最近聽聯(lián)想的柳傳志說聯(lián)想每年都要“復盤”，相當于對成功和失敗案例的一個總結和分析。梁說，這個當然很有用，但很痛苦，已經開了100個會了，還要再增加20%。有人問他復星是否能成為中國的巴菲特，他不置可否。復星的思路是各取所長，但同時保持差異化競爭。在GE、巴菲特、李嘉誠面前，復星還是個學生，但這并不影響這家中國民企巨擘去完成它的萬億挑戰(zhàn)。