創新「保險術」做自己的老板

怎樣管理聰明人？張亞勤的訣竅是“別管他們，讓他們做自己的老板”。

“讓兩個世界融合”對個人而言，就是能不能掌控這個事情；對公司來講，是不是能提供這么一種環境，讓其高高興興地發揮其長處。最終，你是要讓員工有發展的空間。

互聯網公司這么缺人嗎？新浪執行副總裁陳彤，最近織了一條“圍脖”：“習慣抄襲的某網實在太不靠譜了，今天連我的司機都接到了挖人的電話。過去，新浪被對手盯著的主要是網絡新聞部門。現在，微博部門的員工據說經常要面對數倍工資的誘惑。”

深有同感的張宏江，立馬跟了一條帖子：“記得2005年，一互聯大公司，打電話給我們的前臺服務生，挖她去做高級軟件開發工程師。”

現在，對于創新企業來說，“被挖角”似乎都已經有些防不勝防。

“今年‘挽留人才’對我們來說是非常大的挑戰——在這里，你是一個工程師，到別人那里就變成CTO（首席技術官），說出去會很風光，不一樣的。”ARD人力資源高級經理嚴苓告訴記者。

張亞勤擔心的倒不單純是人員流動率的數據變化，而是滾滾車輪般的社會快速發展對中國年輕人創業心態的影響。“中國發展太快了，太成功了，以至于置身其中的年輕人有些急功近利。如果說誰做得很好了，父母和親友總是會問你管多少人？這種心態我們其實一直想去改變，但是發現也挺難的。”

不過，他也比較淡然，這是高速發展過程中必然要面對的“成長的煩惱”。問題終究都會解決。

在如何管理聰明人上，張亞勤考慮得最多的，是讓“兩個世界如何能融合”：每個人都有自己的小世界，而企業的世界相對大一些。這兩個世界融合起來，個人和企業才能同步成長。

說到這個話題，張亞勤講了一個關于愛因斯坦的故事。在以色列建國的時候，許多國民都期待和擁護愛因斯坦做開國總統，愛因斯坦的回應卻是，政治是暫時的，方程式是永恒的。

“如果用現在中國的價值觀看，就會覺得‘這哥們挺傻，不去做元首，而去給普林斯頓打工’——或許是愛因斯坦在研究環境里更能掌控自己、掌控世界。所以無論企業還是學術機構，都要給人才以足夠的發揮空間和發展空間。”

管理這些高智商的人，有什么困難嗎？張亞勤回答，最好的方式就是，自己當自己的老板。

CTO“搖籃”

——“721”職業修行路

畢業五年了，你的名片上印的還是開發工程師，一個普通開發人員，而你的同學在其他公司已經是產品經理甚至是CTO等“頭頭”了，你會不平衡嗎？

微軟的職業發展規劃告訴我們，只要你愿意，就有可能從一名普通技術人員做到相當于全球副總裁級別的“微軟技術院士”。微軟稱這樣的人為IC（Individual Contributor，個體貢獻者）。在微軟總部雷德蒙，在美國硅谷，很多技術性人才很推崇這種“光做技術不管人”的職業發展模式，“有VP(副總裁)的待遇，沒有VP的煩惱”。

不過，這樣近乎完美的職業發展規劃，卻遭遇中國式尷尬。“成名須趁早”，在中國的傳統觀念里，一直單干、被人領導則是一件很沒面子的事情。

這也是包括張亞勤、張宏江等ARD管理層在內有些頭疼的問題。在這樣的社會環境中，微軟所遇到的現實問題是：大家只要資深了，就都想做管理者，不想做架構師、不想做IC（個體貢獻者）。張亞勤說，微軟在中國的研發團隊現在最缺的人才就是資深架構師。

尤其是張宏江所領導的微軟亞洲工程院這樣從事技術轉化、產品化的機構，這兩年更感覺到“留人”的挑戰嚴峻。

全球IT行業格局正處在新嬗變中，中國互聯網產業迅猛突起，爆發性發展的背后，是對成熟人才的極度渴求。“我們這兩年的挑戰更嚴峻了。中國互聯網公司的規模大了，需要我們這里的人；另外，我們培養了三五年的人確實有經驗了，也會成為獵頭的目標。”張宏江并不諱言這種人員流動。

在工程院創立以后，被外界視為鎮院“四大金剛”的林斌和幺寶鋼，都曾被“挖角”，先后在2006、2007年時離開微軟，去了谷歌。

在管理者的位置上，更讓張宏江感覺有“代溝”的是像80后這樣的群體。張是恢復高考后的第一批大學生，他一直把1977年那場高考視為自己的幸運轉折點。他們這一代人渴望公平、珍惜機會，一直抱有感恩的心態，做事不怕吃苦，能不能掙到錢都不是問題。而80后的這一代，把個性的張揚放在第一位，對自我價值的追求更加直白。

面對他們，張宏江的管理方式也相對直接，“道理上不要多講，我更多的是給他們看一些所謂的職業模型。在微軟，很多高級經理都是工作了十幾年的人。”

他“留人”的惟一辦法，是讓這些聰明人在微軟“還能做事情，還在學東西，還在往上走”。他所說的“往上走”不是指員工管理的團隊做大，而是自己的能力再往上走。

2009年，幺寶鋼又回到了微軟。用張宏江的話說，一個是谷歌沒有留住人，另一個是幺寶鋼想回來。“坦白講，這樣的人我們還是很多的，覺得還比較年輕，可以去試，試了一把，回來以后干原來的工作。”離開微軟的林斌，最后并未留在谷歌，2010年離開谷歌，并再度創業。

對于那些“確實不錯的人走了又回來”，張宏江說，會很歡迎他們回來。

關于“留人”之道，陳正弘的想法與張宏江有異曲同工之處。陳是ARD微軟亞洲辦公軟件事業部（MOD）的總經理。他的團隊所負責的核心產品是Office，雖然外界看到的只是Office每年推出一個升級版，但陳并不認為，在這里就沒法學很多新東西。

在微軟內部，有個“721”的職業發展經驗模型：70%的經驗來自工作，20%是從其他人身上學習，10%是正規的培訓。“70%的經驗來自工作的學習，所以我們一定爭取到有深度和廣度的項目，讓大家在工作中成長。現在最火的就是云計算，我們團隊一半人就在做基于云架構的Office應用服務。”

陳正弘更希望自己和他的團隊要有平常心。“短期來說，對我們確實是一個挑戰。但我們的心態要調整，要認識到這會是一個常態。”

他很喜歡自己在北京的工作團隊從清華搬到微軟新大樓，在這里的“特別”收獲是：此前，微軟在中國的研發團隊分散在希格瑪、清華科技園等多個地方，現在進駐到一起，“不只是看你現在工作的項目，而是可以看整個ARD（微軟亞太研發集團）。如果真的很想要做搜索，不需要去百度，可以去做Bing。我們在一起，就好像是一個縮減版的微軟一樣，所有產品線在這邊都有投資”。

對于那些要離開的人，張亞勤通常會與他們溝通離開的原因，如果對方是對自己在微軟所處的環境不滿意，他會盡可能在微軟其他部門找到更適合該員工的環境。而那些轉了崗也未能滿意新工作環境的同事，離開之后，大部分人都變成了微軟的合作伙伴。

“現在許多軟件公司的CEO、VP、CTO，還比如阿里巴巴和騰訊的CTO，都是從微軟走出去的，我覺得很好。”張亞勤笑著說。在亞洲工程院一周年時，他曾寫了一篇文章，希望這里成為中國企業CTO的搖籃。

創新保鮮術

——給個機會 改變世界

做這個項目會占用你的業余時間，可能需要你熬夜寫編碼，可能和你的本職工作一點兒關系都沒有，這樣的事你愿意嗎？

4月19日下午5點，已經臨近下班時間，在ARD新大樓的某間會議室里，Matt正投入地在看臺上同事的演示。

2008年來中國之前，美國小伙子Matt一直在微軟總部雷德蒙工作。從去年秋天開始，他成為Garage（“車庫計劃”）的中國負責人。他經常會上海、北京兩地跑，因為這里有很多微軟人“熱戀”上這個代號“車庫”的項目。

車庫計劃是微軟“內部草根創新”活動之一，是員工在工作之余可以長期進行的自我推動創新。在Jeffrey看來，這個項目的最大挑戰和最大魅力是，“不是別人要你干什么，而是你自己想要做”。Jeffrey現在是微軟中國大學的校長，來中國之前是車庫計劃在微軟總部的負責人，岳母給他起了一個“很中國”的名字“柯士杰”。

從去年啟動到現在，車庫計劃在中國剛剛推進9個月。這里的微軟人提出的點子各式各樣，比如如何使機器能在“節能省電”的模式下實現全天候訪問，如何改善Bing搜索結果的準確性等等。

這些“內部草根創新”不光是提出好點子，還要把點子做成展示，集中在某個下午專門演示，并請參與者和Matt來評判。獎品通常很誘人，比如說今年的獎品有明星產品Kinect、X-BOX之類。

不過，最誘人的不是物質獎勵，而是一旦把這個想法馬上變成產品的話，就會放到微軟的產品里面去。換句話說，這是個機會，你可能改變世界。

眾所周知，車庫文化在美國幾乎能與創新精神勃發的IT業劃等號，微軟、戴爾、谷歌等均是誕生在車庫。微軟推出這個項目的初衷顯而易見：鼓勵革新，挑戰風險。

“微軟內部有個說法，‘你不犯錯，你的努力就不夠’。我們鼓勵員工超越執行層面的標準，超越自己固有的業務范圍和知識長項，在別的領域有所革新和嘗試。”Jeffrey已經在微軟工作13年。

讓Jeffrey和總部雷德蒙的同事都感到詫異的是，在中國，車庫計劃收獲了前所未有的熱情響應。“其實，在美國雷德蒙總部反應都沒有這么熱烈，可是在中國，大家都那么踴躍，每個人都非常熱情，非常希望參與，大幅度超出總部的期望值。”他告訴記者，中國是微軟在美國以外第一個推廣車庫計劃的地方，與其說是微軟總部選擇了這里，不如說是在中國的微軟人做的選擇。

事實上，車庫計劃僅僅是微軟內部鼓勵革新的一個小項目。微軟還有一系列“創建技術與商業孵化”的組織，這些機構成立的目的就是挑戰風險，“快速地失敗，更快速地學習”。

有在雷德蒙工作過也到中國訪問過的微軟人這樣感慨，“這里的氣氛有點像微軟十年前的感覺，晚上燈還亮著，大家都不回家”。

陳正弘很能理解這種活力的來源。他所負責的MOD亞洲團隊很年輕，他們都希望多學習。“這是他們的心血，而我們又給他們很好的工作環境”。

張毅就是他下轄的Office for Mac團隊成員。一年多前，張毅從別的部門轉到Mac團隊。他當時選擇工作的原則只有一個，可以讓自己干起活兒來“特別有勁”。“我可以每天工作13小時、15小時，無所謂，但是如果工作讓我覺得沒有任何成長的話，那種感覺會讓我受不了。”

一年前開始常駐上海的Adam也很喜歡像張毅這樣的中國年輕人。Adam現任ARD卓越工程管理部（Engineering Excellence）總監，卓越工程是一項專門針對工程師的技術類培訓。

這是一項源于美國總部的經典培訓項目，但是讓Adam頗有成就感的是，他的團隊根據中國本地化情況創立了一些新的課程，并且把這些課程介紹到總部雷德蒙后反響很好。

“微軟在美國已經發展了三十多年，大家往往被自己過往的經驗圈住了，不知道怎么培養新來的畢業生。中國剛好相反，我們有越來越多新聘的人，我們根據在中國發展業務的需要，設計一些課程，培養他們。同時，我們在課程中更積極地鼓勵員工，讓他們表達自己的想法，如何創新等。”Adam很自豪地說，他的團隊不再像以前那樣只照單全收，也為卓越工程全球課程增加了新的元素。

Adam說，來中國印象最深刻的是，這里什么都變得非常快。

智慧“階梯”

——雇傭比你更聰明的

你的團隊里有一些能力非常強的人，他的存在會讓你有威脅嗎？

在一般中國人的傳統觀念中，你必須比你所領導的人更強、更優秀，你才有資格領導他們，他們也才能信服你。

不過，回答這個問題的微軟人卻說，“我的思路跟你完全不一樣”。

已經在微軟工作19年的潘正磊曾有過這樣的經歷。她現在是ARD服務器與開發工具事業部開發工具的總經理。1992年大學一畢業加入微軟時，她是一名軟件開發員。在她做Visual Basic開發經理時，正好趕上懷孕了。在產假開始之前，她一度動了做全職媽媽的心思。那時候，她一直在培養一個開發主管。去休假之前，潘對下屬說，這個團隊就交給你了。等她五個月產假結束回來，自己的團隊在該同事的帶領下管理得非常好。結果是，“代理”有功的開發主管做了開發經理，而潘則去做了整個部門的開發總監。

這就是微軟的生存法則。在這里，最不缺乏的就是有挑戰性的工作。如果你能順利完成一項工作，并且培養出一批人才取代自己的話，那就意味著你能承擔更大的挑戰，也意味著將有更富挑戰性的工作等著你。

在ARD新大樓里，你常常能碰到這樣的場景：一位資深的研究員，帶著一兩位稚氣未脫的年輕人在一起討論問題。無論是實習生還是新進入的員工，你都可以找一位這個領域的“牛人”做“Mentor”（導師）。而這些被昵稱為“饅頭”的資深研究員同樣很享受與年輕人在一起。

徐明強博士就是如此。他是ARD專注于高性能計算（HPC）領域的首席架構師。這個“60后”很喜歡與年輕人搭檔干活。“我有時候發現，如果全是資深人員組成的隊伍，經常在面對一個問題時，可能盲目性會很小，會論證很多再去做，但是因為論證時間可能太長，會顯得被動。”

經驗豐富是好事，也是壞事，好的是從過去可以某種程度上預見未來，壞的是被經驗所累，少了沖動，不敢冒險。徐明強把與年輕人合作看作是“最佳組合”，他很欣賞年輕人骨子里涌動的熱情，非常愿意去嘗試的闖勁。“嘗試以后獲得論證，不管我的想法是錯誤的，或者是正確的，或者需要改進，我覺得跟他們這樣組合，不僅減少盲目性，也可以減少被動性，就是非常主動。”

在聰明人云集的ARD里，“奔5”的徐明強面對自己的“短板”很坦然：僅就對新技術、新事物的學習能力和領悟力來說，他顯然不會比20多歲的年輕人更強。但他同時對自己的優勢很自信：他經歷過很多，看到過很多，而創新的歷史往往就是一種“間歇性”的螺旋上升。在微軟總部和不少前任IBM院士聊過后，他甚至還總結出一個“徐氏定律”：要想知道今后二十年怎樣，就要看前面二十年發生了什么事情。

這就是聰明人考慮問題的思路。聰明人聚在一起，產生的就不是加法效果，而是乘積效應。