永康“創二代”,給了我們一種信念

永康市的企業交接班已呈普遍現象，一批“創二代”已經

擔當大任，他們基本完成了對創始人所創立產業的繼承，

并且正按照他們自己的愿望和設想去改造和發展企業。

再造一個能征善戰的“群體”

去年夏天，我去浙江永康市企業搞調研，與盧躍東市長交流時，深感他對永康二代接班人成長與成功的渴望。他認為：打造一支能征善戰的青年企業家群體，是永康未來發展的希望。

浙江永康，如今是世界“五金名城”，五金產業經濟總量占其工業經濟的90%以上，占其財政收入的80%。全市現有近萬家五金生產企業，從事五金產業人數超過了30萬。這里經過多年培育，已經形成了汽摩配、電動車、金屬安全門、電動工具等八大支柱產業，五金產品達一萬多種，其中有十多種產品的銷量居全國之最、一百多種產品的銷量居全國前三位。

產業的基礎是人才，產業升級的關鍵更在于人才。永康依然面臨著五金產業轉型升級的任務，盧躍東認為永康產業轉型升級的基礎在五金、重點在汽車、跨越在高新、關鍵在于人。如果不能培養具有戰略眼光、過硬本領、德才兼備的企業家群體，永康的轉型升級和發展就會面臨困境。

可以說，永康市的企業交接班已呈普遍現象，一批“創二代”已經擔當大任，他們基本完成了對創始人所創立產業的繼承，并且正按照他們自己的愿望和設想去改造和發展企業。

沒有認同，就沒有真正的繼承

產業繼承的關鍵在于“創二代”對創始人和產業的認同。沒有認同，就沒有真正意義上的繼承。但為什么會產生認同？至少有三大原因：

一是二代接手企業時，都比較年輕，仍多以創業的身份出現。他們或在新的業務領域里成績突出，或在一代原有業務的基礎上做得更加出色。

他們在承接父親產業時，也經歷了太多的困難，是與父輩一起闖過難關的。南龍集團的應高峰1998年接手企業時才23歲，企業當時的收入也就400多萬，現在已做到了十個億。中信廚具總經理胡勇薪在進入企業時，企業正面臨如何轉型和業務選擇，在此過程中，二代的創新模式加快了企業與國外大公司的戰略合作而迅速做大起來。霸王衡器的應煜、宏偉實業的呂慧芳、曙光實業的顏勝元等等，他們也都從年輕時就經歷了企業成長的艱辛和歷練。這是“創二代”成功接班的關鍵。

二是創始人對自己有清醒的認識，因此他們敢于放權，善于放權，容許試錯。

群升集團的徐珠峰在2002年下半年進入企業，2005年就開始全面接手集團業務。這反映了創始人徐步升敢于放權的魄力和胸懷。勝亞集團創始人王根紅說：“年輕的這代人優點很明顯，他們做事既能夠搞大，也能夠放下；我們這代人呢，有優點，效益也是好的，但是缺點也很明顯，那就是企業做不大，因為很多事不放心，很多東西喜歡自己去干。”

三是地方政府塑造了一個工業強市和產業發展的環境。這產生了強勢推動效應。

目前在永康“創二代”群體身上已經形成共識，要想產業做大做強，只有靠做實業推動企業發展、推動產業發展、推動城市發展，光靠房地產是不行的。據了解，永康目前二代涉足房地產領域的極少，即使進入房地產，也主要由一代在運作。對這種實業精神的環境塑造，市委市政府扮演了領導者角色，這對“創二代”影響很大。永康市委書記徐建華就向我介紹：“永康根本不需要靠地產增加財政收入，工業才是我們的核心支柱。”顯然，永康“創二代”群體的成長之所以引起了市政府的高度重視，其重要原因也在于自身對未來地方工業發展的定位。

兩代人優勢互補更利于決策

以家族企業為主要特征的永康企業群體，其創始人們也已經清醒地意識并考量：企業從傳統的家族企業向現代家族企業演變，究竟需要怎樣的歷程？如果要孩子接班，那么現在該怎么辦？實際上，創始人們早就做出了扎實有效的行動，“創二代”們也在實踐中如他們自己所言：沒有給家族丟臉，沒有給創始人和企業丟臉。他們在不斷提升創始人、經理人對他們的信任和信心。

當然，從深入調研中我們也看到，“創二代”面臨的發展之路還很長，尤其是在不確定的環境下，無論是管理升級還是產業升級，他們都會不斷面臨挑戰。而以下問題，也仍然是中國家族企業未來還會面臨的挑戰：

第一，人才問題。這包括企業傳承問題、任用職業經理人問題等等。

要讓二代早一點進入企業，早一點掌管業務，早一點獨立負責公司的全面經營，不要怕二代犯錯，這是永康的創始人們給我們的可借鑒的傳承經驗。用開放的管理建立信任，敢于使用經理人，這是永康創二代們給我們的有益實踐。但在制度管人和人管人問題上，我們都還需要進一步改善和提升。尤其職業經理人的普遍任用，是一種不可阻擋的趨勢，是家族企業轉型的一種符號。只有建立比較透明合理的規則，才能不斷吸引職業人才加盟企業，不斷創新。

第二，公司治理與管控問題。這包括：法人治理結構的安排、股權與分紅權的激勵和約束、管控模式的選擇與建立、授權與分權等等。

尤其對經理人的激勵與約束，單靠金錢激勵可以長久留住人才嗎？搞股權激勵就一定能抓住經理人嗎？通過上市手段就可以滿足財富的有效分配嗎？家族董事會能否吸收高級經理人以非股東董事的身份進入？這種種問題，永康創二代們雖然開始做出了一些探索和行動，但道路依然很長。我認為，讓核心高級經理人有選擇地以非股東身份進入董事會，是家族企業治理創新的重要嘗試，這有五點好處：可以提高高管的榮譽感；增強高管與家族事業的融合；提升董事會決策的專業化水準；提高決策的公信力；創造其他高管激勵晉升和發展的機會。

第三，產業轉型升級問題。

創始人創辦企業時的環境，比照目前的政策環境、法律環境、科技環境、人文環境，都發生了深刻變化。經濟結構的調整，尤其由“國退民進”演變為近年來的“國進民退”的趨勢，造成了民營企業家群體的困惑和擔憂。同時，用工成本的上升，傳統的業務結構和經營方式也依然在制約著企業的生存和發展。因此，面對企業升級或徹底轉型的不可回避，如果“創二代”能和一代創始人的優勢形成互補，必將對企業的戰略定位與發展做出更縝密的決策。

上述三大問題，考驗著創始人，考驗著“創二代”，考驗著經理人，也同樣考驗著我們各級地方政府。永康創二代群體的思維和作為給了我們一種啟示、信念和精神。

責任編輯：王#8194;纓