海底撈之人道

海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

海底撈已經(jīng)成為餐飲界的一個熱議的話題。在勞動密集型的中小企業(yè)中，員工工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病，但是海底撈卻走出了一條差異化之路。火鍋不是什么高科技，非常容易復(fù)制，很難形成企業(yè)的核心競爭力，但海底撈硬生生地在這個競爭門檻非常低的行業(yè)筑起了一座同行非常難以逾越的競爭門檻。海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

待人之道

讓員工用心工作，這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰。然而如何才能達(dá)到這座高峰，更多的老板應(yīng)該從自身發(fā)掘一條解決之路。海底撈的“創(chuàng)新”之處就在于用心待人。“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心放在顧客上。”怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?張勇給出的答案很簡單——把員工當(dāng)成家里人。面對如此簡單的回答，會不會令很多高管哭笑不得?一句“把員工當(dāng)人對待”竟成為了海底撈成功的要訣。這里的道理看似簡單，但真正能夠做到且像張勇這么成功的卻是少之又少。

一種普遍觀點認(rèn)為，老板和員工的立場是對立的兩面。在老板的眼中，員工總是想盡辦法偷工減料的懶蟲；而在員工的眼中，老板則是整日盤算著如何通過減薪裁員來節(jié)預(yù)算省開支的鐵公雞。這便是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)給我們帶來的深遠(yuǎn)影響。在經(jīng)濟(jì)超速發(fā)展的“摩登時代”，也許的確需要這種經(jīng)濟(jì)模式來確保生產(chǎn)效率。但這種忽略人性的假設(shè)，終究會隨著社會的發(fā)展，不再被人們所接受。海底撈所倡導(dǎo)的用心待人，正是呼吁我們回歸本性，關(guān)注人心。有時，常識是最容易被人們忽略的真理。

餐飲服務(wù)行業(yè)中，員工才是公司的核心，顧客是開展工作的中心。用句不太恰當(dāng)?shù)脑拋碚f：老板要哄著員工去哄顧客為自己掏錢。老板和員工應(yīng)是統(tǒng)一戰(zhàn)線的盟軍，共同以給顧客提供服務(wù)為目標(biāo)，從而獲得共同預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。家，是愛的源泉。海底撈努力為員工營造了一個家的氛圍，讓每一個家庭成員都得到了充分的信任及尊重，使得員工們都死心塌地的為海底撈這個共同的家園貢獻(xiàn)力量。

用心待人是用腦做事的前提。“當(dāng)把員工的心留下，再把權(quán)利交給員工，員工的腦袋就開始創(chuàng)造了。”如果某位老板覺得花錢雇人來干活，只要乖乖聽自己指揮就好，那你雇傭的就只是一雙手，而不是一個人。人不僅有心，更是有大腦、會思考的動物。人類最能創(chuàng)造價值的部位不是雙手，而是大腦。心理學(xué)揭示：當(dāng)人用心的時候，大腦才能創(chuàng)造；當(dāng)心理沒有負(fù)擔(dān)時，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。人做事一定是先用心，后動腦；心指揮腦袋。海底撈的人性化待遇，為員工解決了后顧之憂，并充分放權(quán)，給一線員工可以先斬后奏，為客人打折甚至免單的權(quán)利。“想顧客之所想，急顧客之所急。”鼓勵員工根據(jù)顧客的不同需求，開動大腦，隨機(jī)應(yīng)變。這在別的店里或是別的老板手下，幾乎是不可能的。

用心對待員工，讓員工開動腦筋，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這是海底撈的待人之道，也是留人之道。

管人之道

如今的很多公司都在用績效考核來管理員工，包括各種數(shù)據(jù)和定量指標(biāo)，似乎越量化越科學(xué)。然而海底撈的考核指標(biāo)，全都采取的是無法量化表現(xiàn)的定性指標(biāo)：一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。面對這幾項考核標(biāo)準(zhǔn)，很難不讓管理者們抓耳撓腮，大呼：這要怎么考核?海底撈人給出的答案就是：要懂行的經(jīng)理實地去考察，憑經(jīng)驗去判斷，從細(xì)節(jié)見分曉。社會心理學(xué)認(rèn)為，一個人的心態(tài)是可以通過言談舉止等外在行為體現(xiàn)出來的。顧客的一個眼神，一個表情，甚至一個微小動作，都是展現(xiàn)其當(dāng)前心理狀態(tài)的直觀載體。而員工的積極性，更是體現(xiàn)在其神態(tài)、動作以及著裝等細(xì)節(jié)的方方面面。外行人看熱鬧，內(nèi)行人看門道。海底撈的經(jīng)理都要求具備這樣的能力：能夠從跑來跑去的服務(wù)員中看出誰是真的積極，誰工作心不在焉；從一批一批的顧客中看出人們是否對他們提供的服務(wù)滿意，是否還會下次再來。

上級要求考核什么，員工們就關(guān)注什么。海底撈考核的目的，是讓員工們認(rèn)識到：顧客滿意才是王道，員工的積極性是保障為顧客提供滿意服務(wù)的前提條件。在服務(wù)行業(yè)，顧客花錢買的就是一個舒心，服務(wù)態(tài)度不夠積極，勢必會給顧客帶來不愉快的消費體驗。海底撈所做的事情，就是要讓員工們通過積極的服務(wù)，使顧客心甘情愿的為服務(wù)買單。針對如此人性化的過程目標(biāo)，注重結(jié)果的定量考核就顯得有些力不從心。定量考核之所以廣泛推廣，就在于他的可操作性強(qiáng)、可控性高，一個不懂管理的人，也可以按照制度進(jìn)行操作，完成整個績效考核。而定性考核，對管理者的經(jīng)驗要求比較高，沒有統(tǒng)一量化的標(biāo)準(zhǔn)，外行人很難操作自如。海底撈的干部們能夠勝任這種看似很難掌握的定性考核，這跟他們的干部培養(yǎng)機(jī)制是有很大關(guān)聯(lián)的。

用人之道

在海底撈，所有干部必須從一線服務(wù)員做起。上到總經(jīng)理，下到后臺的廚師，都是親自到前臺為顧客提供過服務(wù)的。張勇相信，只有親身接觸過顧客，才最能體會到顧客最需要的是什么，才能更好的為顧客提供服務(wù)。

海底撈對于人員的調(diào)用與選拔，實行的是師徒培養(yǎng)制。新員工剛來到海底撈，均要接受有資質(zhì)的師傅傳幫帶，一定時間后，如果覺得自己有能力出師了，員工可以通過自薦，經(jīng)過師傅以及上級的多層考核，才有可能得到晉升的機(jī)會。海底撈的員工，大多是在農(nóng)村長大，家境不好，讀書不多，見識不廣的80后、90后。通過這種腳踏實地的培養(yǎng)方式，讓完全不懂行的年輕人，逐漸人行，進(jìn)而懂行，最后成為行家。

相對于很多大企業(yè)慣用的培訓(xùn)制，師徒制要顯得更低產(chǎn)一些，但它注重傳承文化與精髓，能夠更好更全面的體現(xiàn)公司的風(fēng)格與內(nèi)涵。如今，海底撈辦起了“海底撈大學(xué)”，旨在培養(yǎng)更多高素質(zhì)、高能力的餐飲服務(wù)專業(yè)“畢業(yè)生”。相信那時的餐飲服務(wù)業(yè)從業(yè)人員，將受到顧客們的廣泛好評，且得到他們應(yīng)有的尊重。

其實，管理的根本最終要回歸到人道上來。人不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物，存在著各式各樣的差異，正是這些差異構(gòu)成了不同的企業(yè)。如果老板沒有把員工培養(yǎng)為管理者的熱忱，員工沒有要成為管理者的執(zhí)著，員工是無法在該企業(yè)中成長的。海底撈給了這些從農(nóng)村出來的年輕人應(yīng)有的信任與尊重，不僅讓他們找到家的歸屬感，還給予了改變命運的希望。這就是海底撈的人道!