“四無”企業怎樣成功

四無企業，舉步之處就要追求“合作對象差異化、合作模式差異化”，建立自己的“企業鏈”。

所謂“四無企業”，就是那些“沒有資金、沒有品牌知名度、沒有歷史故事、沒有政府背景”的企業。筆者先后服務了十幾家“四無”企業，見證了它們的高速成長、至少是“一度高速成長”。

攻其所“不能救”

雖然不能說“強大的品牌都是紙老虎”，但我們可以說，“所有強勢品牌都有紙老虎的一面”。也就是俗話所說的“強者弱處不經打”。

以高端酒為例，五糧液很強勢。它給消費者的價值承諾很清晰、很有說服力：它代表尊重、敬重。用它請客，送禮，說明主人對客人、送禮老對受禮者的尊重，即使客人或受禮者不喜歡五糧液這種香型，喝五糧液、接受五糧液，也能感受到主人對自己的重視。五糧液牢牢占據了這類價值承諾的“老大”位置。

但是，“尊重、敬重”的位置越鞏固，占領另一些市場的難度就越大。

水井坊就率先攻擊了高端酒的另一市場——五糧液必須放棄的市場——“奢侈”。水井坊啟動資金非常微薄，但巧妙定位于“成功人士的酒”，張揚請客者、送禮者的富貴、人生的成功，“為極致成就喝彩”，“高尚生活元素”。

所以，水井坊成功地在五糧液頭上切下一塊肥肉。

又如成都雙叉奶，傳播的理論是：“發酵奶優于常溫奶、雙歧桿菌活菌優于雙歧因子、活菌繁殖快所以活菌的優質乳品保質期極短”。以“補充雙歧活菌、提升生命活力”的價值承諾，攻擊光明的常溫奶、純鮮奶、風味奶。光明為了避免引火燒身，不能反駁，只能裝聾作啞，任由雙叉奶擠壓。

所以，雙叉奶“螞蟻吃大象”，也輕松切下一小塊。

不走尋常路

現有的渠道，是成熟品牌的利益同盟者。成熟品牌在這里修筑了無數防火墻，如進場費、開瓶費；設置了無數陷阱，如終端攔截、終端促銷等消耗戰。

四無企業，舉步之處就要追求“合作對象差異化、合作模式差異化”，建立自己的“企業鏈”。

浙江義烏的“馬地奧智利葡萄酒”，2010年短期崛起，原因之一就是“合作對象差異化”。

在浙江市場，酒樓、商超、名煙名酒店、酒行等所有傳統渠道，都被幾個主要經銷商控制。如果馬地奧首攻傳統渠道，肯定是陷入腥風血雨之中。

馬地奧跳出“傳統渠道”陷阱，跳出知名品牌的包圍，另辟蹊徑，與“外貿公司系統”合作，并在團購模式中實現了一系列的差異化，僅僅杭州著名的耀江進出口公司、廈門著名的帝采進出口公司，就解決了將2000萬，全國銷售6000萬左右。進入2011年，繼續保持高漲的進度。

同樣的，金裕皖酒業在起步之初時，也屢屢被傳統經銷商拒絕。于是，領導層決心實現差異化戰略，創立了一套專門為“5000元資本起步的創業型經銷商”服務的模式，不僅達到了密集分銷的效果，還把一大批懷揣5000元微薄資金的青年人，培養成了百萬、千萬富翁。

世界因“四無”而美好

市場競爭是一個“終點被不斷移動的賽跑”，不是“先確定終點、再看誰先到達終點”的正規比賽。社會的發展，不斷改變行業的競爭點。當新的競爭點出現時，越是強勢的品牌，越不容易放棄現有地位，直到被拋棄。然而，并不一定“手續俱全”的企業就能活的很好，相比之下，“四無企業”更有市場。

其中，歐洲的食品企業的主力，是“四無”企業。荷蘭眾多的牧場，生產的液態奶、奶粉，是世界最好的；他們都是與聯合國母乳育嬰機構簽署了“不做廣告”協議的，也就是不追求知名度、不追求規模、甘于“四無”。

類似的案例還有很多：德國星羅棋布的啤酒廠，可能總量還不如美國一個企業，但它們的品質是世界最優秀的；巴黎的服裝，論規模，沒有一家能媲美美國的那些牛仔服、體恤衫廠家，許多口碑極好的服裝出自設計師的個人工作室。

我們正在經歷“做大、做強”的時代；也許，馬上就會走出這個時代，走進“做小、做美”的時代。