二線品牌如何利用危機

二線品牌必須要認清自己的實力以及背后所支撐的資源，不能以一時的成功掩蓋存在的問題，更不能以一時的成功打“1000億”的主意。

震撼世界的“三聚氰胺”事件剛剛平息，又鬧了一波“性早熟”、“惡意誹謗”事件，這一波還沒有完全平息居然又冒出了“皮革奶”。筆者不想討論危機事件的發生概率，而想探討每當危機事件爆發的時候，那些沒有被事件纏身的二線品牌如何正確利用事件快速成長。

銷量猛增不等于品牌提升

在危機事件中，當人們抓住市場機會的時候，尤其自己的品牌成為事件的受益者而快速增長的時候，往往會給企業家傳遞一個錯誤的信號：銷量猛增就是品牌的提升。

其實，在“銷量提升”和“品牌提升”之間差距還是十萬八千里，根本不能相提并論。我們就拿2003年“非典”事件來解釋這個事情。

在“非典”期間，由于人們對“清熱解毒”的需求猛增，一個普普通通的中草藥板藍根成為人們搶購的對象。于是，全國各大藥店、醫院將多年沉積的板藍根全部銷售一空，給很多生產板藍根的藥廠傳遞了錯誤信號。尤其那些自認為品牌還不錯的藥廠，更是頭腦發熱，以為自己多么了不起，紛紛擴大生產線，大規模生產板藍根，試圖成為這個藥品的第一品牌。

結果如何?“非典”一過，板藍根銷量直線下滑，曾經一度供不應求的市場突然間消失，讓那些大規模“招兵買馬”的藥品企業陷入了困境。

這個活生生的案例諷刺性地告訴我們，在危機事件中，當你的銷量突然猛增，也可能只是消費者非理性選擇而已，與你的品牌毫無關系。

單點突破，優化組合

那么，在危機事件中沒有受到牽連的二線品牌到底如何突圍?答案就是：單點突破，優化組合。

單點突破，是一種聚焦的思想。也就是你想利用危機事件真正發展成為一個強勢品牌，就必須在消費者所認同的“最大價值”上進行突破，并把這個價值堅持到底。在這一點最成功的案例可能莫過于“白加黑”感冒藥。

2001年PPA事件中，康泰克受到嚴重沖擊，曾經一度退出了市場。這時，“白加黑”抓住了機會，它不僅宣傳“不含PPA的感冒藥”，更要強調“白天不瞌睡，晚上睡得香”，直到現在這一訴求沒有變過。如果說2001年前，也許“自加黑”還談不上中國感冒藥市場上的一線品牌，那么今天的“白加黑”已經發展成為名副其實一線品牌。

優化組合，是指優化你的產品組合。這個概念，多數人都會說，但多數人都會錯。優化組合是什么概念?是減法，而不是加法。很多企業家，頭腦一熱，就搞擴張，試圖用不斷的“加法”來盡快成為“大品牌”。但在現實中，這種思路恰恰適得其反。在“三聚氰胺”事件中，三元本來可以成為一匹黑馬，但遺憾的是這匹馬并沒有跑出“火箭的速度”。原因就是它的產品組合有問題。

克制你的“雄心”

與三元相比，相對較好的是飛鶴。飛鶴當初就是把“單點突破”做得比較好。他們利用事件，立刻提出“一‘貫’好奶粉”的口號，號稱自己40多年沒有出過問題。這對當時驚慌失措的消費者而言，顯然是有殺傷力的。后來事實也證明，那一年飛鶴確實是成功的。

然而，在短暫成功的背后往往會滋長更加可怕的危機，那就是企業家的“雄心”。飛鶴就面臨這種“雄心”所帶來的“擴張”危機。在奶粉上，他們不僅全年齡覆蓋，全功能覆蓋，還要涉足豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黃油、工業粉、液體奶等領域，把沖向“1000億”的“雄心”暴露得一無遮擋。

擴張就能做到1000億嗎?做到1000億就算成功嗎?這兩個問題不管你怎么回答都是問題。在我們中國，為了“1000億”而葬送自己命運的企業還少嗎?

因此，筆者再次呼吁我們的企業家：牢記“太子奶”忘記“1000億”，忘記“海爾”學習“格力”，用你的“雄心”縱向發力，把你的品牌優先打造成一個品類的第一品牌，然后再打算怎么擴張。

提煉概念營銷

以“問題奶粉”事件為例，一些二線品牌企業可以借此聯系有關媒體，對貧困者贈送奶粉，關愛嬰兒健康成長，使企業成為傳媒宣傳的焦點。奶粉企業還可以適當組織醫療部門，為嬰兒做健康檢查。由于二三流品牌的主要消費群體是鄉鎮市場，先在主要市場與工商部門配合做奶粉知識、打假知識和嬰兒吸收與健康知識的宣傳，然后不定時地免費贈送。

同時，企業可以還從產品概念和產品定位上進行良好的營銷策略組合。截止目前，很多企業都采取了一定的營銷策略，但還很少發現有從奶源上做概念、從產品本身做概念的企業。目前國內的奶源資源非常有限，如果有企業能從企業奶源上找到比較好的營銷賣點和產品賣點，再結合到對孩子成長有利無害角度上去做，效果一定不錯。

伊利和蒙牛，你學不會

以乳品來說，要想成為一線品牌，必須向伊利和蒙牛學習嗎?相信所有企業家都會說“不”。然而，事實上數不清的二線品牌，一旦上來無一例外地復制伊利、蒙牛的模式，無一例外地跟隨伊利、蒙牛的戰略。

那么，像光明、三元、飛鶴、衛崗、長富等品牌，模仿伊利和蒙牛，復制他們的模式，真的能成為一線品牌嗎?筆者可以非常負責任地告訴大家：不可能。

為什么?因為，你沒有像他們那樣的優勢資源。伊利和蒙牛，依托內蒙古“牛奶之鄉”的資源優勢，打造了強大的品牌，這和“法國葡萄酒”、“德國汽車”、“澳大利亞羊絨”的道理是一樣，而在這一點光明是難以與伊利、蒙牛抗衡的。這也是為什么光明從“老大”淪落為“老三”的原因所在。這和“常溫”和“低溫”毫無關系，更和人員素質毫無關系。但即便如此，到現在為止沒有一個企業發展成為伊利和蒙牛的規模。不光是乳品行業，其他行業的二線品牌想要學會一線品牌的全部，也是不可能的。

因此，筆者衷心告訴我們的二線品牌企業，當一個行業性危機爆發的時候，我們是可以抓住機遇，爭取發展的。但前提是，必須要認清自己的品牌和品牌背后所支撐的資源，不能以一時的成功掩蓋存在的問題，更不能以一時的成功打“1000億”的主意。