告別中國式企業家文化

傳統文化中較大的權力距離孕育了中國式的企業家文化，在本土眾多中小型企業中表現為領導人的作用過于突出，從而形成了一些問題。

權力距離指數(Power Distance Index)反映人們對社會不平等(即在某一社會制度中，上下級間的權力不平等)狀況的容忍度。權力距離大的文化成員視權力為社會的基本因素，強調強制力和指示性權力，而權力差距小的文化成員則認為權力的運用應當合法，重視專家或合法性的權力。

中國的官本位文化長期以來形成了中國特色的金字塔型的權力結構，等級森嚴，秩序分明，目前我國的政治生活和社會生活中仍然存在著較大的權力距離。表現在商業活動中比較明顯的特征就是我國本土企業的企業家文化。

中國式企業家文化現狀

與我們平常所了解的企業文化有所區別，企業家文化相對與企業文化而言是一個相對個人、獨立的一種文化，它代表了“企業家的經營管理理念、企業家個人的思想道德品質、文化素養及企業家的價值觀……在一定的社會條件下，企業家文化的形成主要得力于企業家個人，包括企業家的人生歷程，學習力，實踐經驗等等”。

由于較大的權力距離以及缺乏先進的管理思想，在中國許多本土企業中，過度強調領導人的作用，“一把手”至上的現象尤為突出。中國的官本位文化強調個人權力至上，在這種單一行政化的體制下，不是整體的規則、秩序、法理的統治，而是個人的統治；不是法定程序支配，而是“長官意志”支配。

聯想集團董事、聯想控股總裁柳傳志曾經有一段“1和0”的名言來形容企業一把手和其他員工的關系：“企業中的一把手就像阿拉伯有效數字的1，后邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前面的1你就什么都不是。單位中領軍人物選不好，也就發展不好。”而當今中國本土企業的現狀就是“1”將其他的“0”遠遠的甩在后面，僅僅依靠自身的價值觀、自身的管理模式一股腦地沖在前面。在這種情況下，“1”永遠都是“1”，而不能聯合身后的眾多個“0”而形成一個巨大的數字。公司的高層甚至是公司的最高領導者一人擁有絕對和相對的控制權，中低層管理者及員工沒有相應的方式和動力對自身進行自我管理，并對公司高層進行有效的監督。

中國企業家文化所引發的問題

由于這樣不健全的企業家文化，中國的中小型本土企業引發了一系列問題。

問題一：“土皇帝”決策模式

中國的本土企業，尤其是東南沿海地區的中小型本土企業，在企業的創立之初由于企業家對市場的敏銳把握而使企業初具規模，但由于中國傳統的官本位的封建意識根深蒂固，企業家們仍然堅持著“家天下”和“土皇帝”的意識，已經習慣于在自己打下的天下里呼風喚雨，撒豆成兵。從企業的精神口號到各部門的人才選拔，中國的民營企業家們“我的地盤我做主”的思想無不體現著對傳統皇權的膜拜與效仿。

從事高級商貿及資產整合的高智能型公司——南德公司的企業章程中，有這么一句話：“進門者，請放棄一切自治。”這本是恩格斯形容處于資本原始積累階段的制造業而提出的，但其老總牟其中卻將它用在了一個完全以腦力工作為主、高學歷、高級人才聚集的信息咨詢企業中。用南德集團一位員工的話說：“任何人只要進了南德集團，就要放棄自己的思想，到這里就只能有牟總的思想。”這是怎樣一種具有強烈農民意識的霸氣!

而中國人的人性中經過長期壓迫而具有的奴性，又助長了企業中溜須拍馬的氣氛形成。“土皇帝”的決策模式從本質上來說就是企業內部民主管理的缺失。

問題二：行動力低下

行動力低下可以說是中國企業面臨的一種相當大的內耗。所以我們常常看到，一些企業在戰略上總能找到一些清晰的方向，但還是出現競爭力不足或者企業破產的情況。

這個問題在家族式龐大企業尤為突出，即“大企業病”，也就是企業“中樞神經”的鈍化。企業家與員工和環境之間關系由于權力距離而逐漸疏離。企業家對環境認識能力的日漸退化，顧客和第一線員工的意見、要求也漸漸聽不見了，即使聽見也不能馬上理解。

同時，企業整體的決策速度變慢。隨著企業的不斷壯大，將大家集中在一起暢所欲言的機會逐漸減少，由企業家或少數高層管理者所做出的決策下達速度和執行質量也難免會有所下降。

問題三：文化斷層

高度權力距離下的企業家文化的另一個弊病就是其不可避免的階段性。企業發展階段與企業文化發展階段是相適應的，在企業的一個發展階段中，需要由企業家代表企業文化，但這樣的文化隨意性強，很難相對固化，也很難得到一個團隊的認同，因此具有很大的局限性。但是當企業發展到一定階段，度過了創業階段開始向持續發展轉變，企業就要上升到一個新的企業文化階段，這個時候企業文化的特征不再僅限于企業家的特征。

當一個企業的企業家文化過于突出時，就很容易發生這樣的情況：當一個企業更換領導人的時候，企業文化也就相應地改變了，有可能后者的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向與前者完全相反。當這種情況發生的時候，企業內的員工以及企業自身又當何去何從?

企業家文化的發展方向

不論是企業家文化還是企業文化都有一個質量問題，我們需要的是優質的企業家文化與優質的企業文化。致力于提高企業家文化水平并融合西方先進的管理思想，將企業家文化上升為企業文化將是未來中國大部分本土企業所追求的目標。

要完成這樣的目標就要在兩個方面有所進步，一個是企業家個人，另一個就是文化本身。

許多中國中小型企業的領導者也許還并不能稱作是企業家，他們僅僅是一個企業的經營者。一個優秀的企業家應當具備這些特質：“他們不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給他們的企業成長帶來深遠影響；他們能夠發現和培育斗士，再讓這些斗士自我發展建立自己的團隊并教給他們工作的技巧和知識；還有就是能夠激發員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來。”

對于文化而言，我們可以看到，中國通過政治上的民主改革正在逐步轉變中國較大權力距離的傳統，與此同時，一批杰出的中國民族品牌也正在將這樣的思想運用在企業的經營管理與文化建設中。比如聯想集團的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，拋棄了企業家高高在上的姿態，將企業家的價值觀內化為員工個人的價值觀，從而在企業中形成合力，共同創造具有自身企業特色的企業文化。同時，運用西方的標準，將中國的人治管理、職能導向與西方的法治管理、流程導向有機結合起來，從而形成一套更為科學有效，但符合中國實際國情的管理文化。