擋不住的京東

直到京東商城遭遇第一次物流瓶頸，劉強東才意識到，需要在物流上重金投入才能保持企業的核心競爭力。

2004年銷售額為1000萬，2007年過億，達3.6億；2010年過百億，達102億；至2013年，準備突破千億規模——京東商城這樣的“野蠻成長”，著實是驚艷!

不管是去年在圖書網售領域與當當拼了一下價格戰，還是今年在又一波融資中納入15億美金，京東商城在B2C領域已經漸展宏圖了。B2C漸漸展開的混戰局面，以及京東的成長邏輯，讓人聚焦于京東這個企業，以及這個行業的未來幾年。

擋不住的渠道選擇

在過去幾年中，京東商城遇到無數次品牌廠商或代理商的抗議，打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商擔心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系，而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存。

2008年11月14日，IT企業明基對外發布了一份聲明，反對“反對個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品”。盡管沒有明說，但所有人都知道，這個“不法分子”就是指京東商城。京東的價格究竟有多低?以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500元的這種價格優勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

在明基發布公告之后，京東毫不示弱。比如立即將BenQ MP512投影儀價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產品上評論說，“我南京珠江路的朋友，調貨都比這個貴，價格很實在，贊一個!因為這個，我開始喜歡京東商城了。”可以想象，明基看了心里會是什么感受。

“我們也會不斷給企業打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什么?剛開始人家不愿意理，但半年之后發現堵不住貨源，我的價格會更低、確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之后往往都覺得很好，就越求越緊密了，其實大部分產品都經歷過這個過程。”京東商城創始人、董事局主席兼CEO劉強東說。

2008年以后，與京東合作的IT企業越來越多，到2009年，近80％的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。

2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對于全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國區總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，并主動提出戰略合作。

“英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司這么大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以現在就開始來培育，五年、十年都沒關系，但關鍵是五年十年之后，我們賣CPU肯定會努力推英特爾。”劉強東對英特爾的遠見贊不絕口，當然，夸英特爾其實就是在夸京東自己。

中國的家電行業早已是個微利的行業，平均利潤率只有1％，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經處于很強勢的地位，所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節費等各種費用，而且給廠商的返款周期往往長達3個月，家電企業叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款周期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動?京東由此順利地拓展到了家電領域。

“我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統渠道有沖擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以只要能賣掉，有時候他們不賺錢都愿意給我供貨。”劉強東十分了解傳統渠道的江湖規則。

決戰后臺

做美國的亞馬遜，一直是劉強東心底的一個情結。

他研究過很長時間關于亞馬遜的年報和資料，起初他百思不得其解，貝索斯將那么多錢用到哪里去了，直到京東商城遭遇第一次物流瓶頸，劉強東才意識到，需要在物流上重金投入才能保持企業的核心競爭力。

京東原先只通過郵局郵寄貨物，之后才開始與圓通等快遞公司合作。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，第三方快遞公司的時效性和服務品質又成為了新的瓶頸。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍，其余地方繼續采用第三方快遞。

2009年春節，是劉強東創立京東商城以來過得最艱難的一個春節——2008年底以來京東商城訂單暴增，遠遠超出了物流的配送能力，這使得大量訂單延誤。那段時間，劉強東正和京東商城的高管們輪流去庫房加班，給物流人員當幫手，做打包、揀貨等重活兒，每次都工作到夜晚12點。花了好幾個月時間，京東商城通過招人、擴大倉儲物流，漸漸緩解了物流壓力。

這次遭遇之后，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心。

而自建物流平臺，也是京東商城構建穩定的供應鏈的重要一環。國美、蘇寧去年的銷售額已突破千億，相較而言，京東商城在后臺采購時還難像國美和蘇寧一樣通過規模優勢去打動供應商拿到好價錢。何況在消費電子和家電行業，渠道商的毛利在3％－5％之間，沒有規模優勢，進貨成本將居高不下。

劉強東以另外一種方式打動了供應商，那就是效率。他做過測算，如果品牌商自己做電子商務的B2C平臺，自建物流、配送和貨到付款的支付體系的話，每賣100元的貨，它需要為后端物流體系支付12-18元的成本。也就是說，品牌商自建電子商務的后臺體系的成本是銷售額的12％-18％。京東商城卻能把成本壓到6％左右，這對于消費電子和家電企業來說無疑具有極大的誘惑，因為這行業里很多企業的凈利潤只有3％－4％。

實際上，供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資。以亞馬遜為例，創建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善服務器、數據庫架構，其總投資可能超過20億美元，這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到2003年，亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之后，就進入了一個爆發性的增長階段，現在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務，而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。

而除物流之外，京東第二塊大的投資是研發。劉強東表示，公司研發人員超過1760人，已經相當于一個中大型軟件公司的規模，員工工資每年就有幾億的投入。工作目標主要是京東的信息系統。京東所有的信息系統都是自主開發的，包括ERP、倉儲配送等所有的管理系統。京東希望通過自行開發信息化系統控制更多的流程，實現技術可擴展性，真正讓信息系統“唯我所用”。“經過這個系統，我們成本降低了，運營效率提高了，這是京東的核心競爭力。”

不只賣3C

劉強東認識到，亞馬遜的另外一個特點是，當年從圖書類的垂直B2C做起，在獲得大規模的用戶數量和積累起資源后，亞馬遜開始向百貨、云計算等其他領域拓展，從而成為全美最大的在線零售網站。

從某個垂直領域切入，獲得行業的深度后，通過積累起來的用戶規模以及后臺供應鏈資源，進行橫向拓展，獲得行業的廣度，這是互聯網B2C通常的發展路徑。

2004年1月網站上線時，京東商城只有98個產品，都是在團購階段已經被證明在互聯網上很暢銷的產品，然后產品不斷豐富，2008年2月，產品擴展至家電。2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

而去年底劉強東和李國慶的口水戰，毫無疑問讓消費者意識到了在京東商城也像在當當網一樣可以買到圖書。

這只是劉強東龐大計劃中的一小步，他希望在未來的一兩年中能集中精力讓1，500多萬京東商城注冊用戶(其中約70％為活躍用戶，即在一年內至少購買過一次產品)推銷越來越多3C以外的產品，按計劃，未來3C產品的業務在全部銷售額中的比重將下降到一半。雖然圖書業務的每個客戶一次的銷售額可能只有幾十元，而京東商城原有3C產品的這一指標則超過1，000元，但他希望圖書可以幫助京東商城增加用戶的黏性(很大程度上也是出于這一目的，京東商城隨后又宣布推出了團購業務)。

2009年，京東商城的百貨只有幾千萬元的銷售額，2010年則達到了7億元，劉強東的目標是2011年做到百貨銷售額30億。劉強東甚至做過測算，當注冊用戶超過2000萬時，京東商城就有了足夠的用戶基數推出自有品牌的產品。

它已經開始自有品牌的嘗試。劉強東在自己的老家江蘇宿遷租下近千畝土地種植大米。“自有品牌就是自己的孩子，我們永遠不追求速度，而是更強調品質。”

而在今年2月底，京東商城正式收購了日韓服裝網站千尋網。這是京東商城創始以來的第一次并購，也標志著在垂直領域做到一定規模、獲取相對多的用戶后，京東商城轉型為綜合類商城的一個開端。

不過，百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到并非易事。這也是京東極其重視后臺建設的原因。

用戶體驗的背后邏輯

劉強東認為，電子商務本身就是賣的服務，賣的就是消費者的體驗。

在贏利、上市的道路上，他選擇了一條艱苦的道路。其他B2C公司的模式，通過搜索引擎、網址導航等拉流量，然后帶來銷量，有了銷量之后，獲得風投，然后上市套現。但劉強東先從用戶體驗、物流基礎設施開始，走了一條“電子商務社會工程”的路子。劉強東說這條路“很難、很痛苦”，但成功后會有巨大的價值。

在他的邏輯中，京東商城能夠從電子商務類公司中脫穎而出，原因在于對用戶體驗的堅持，包括品質、價格、服務這三大項。

品質——這么多年京東從來沒有賣過假貨；價格——“將低價進行到底!”是劉強東主要的商業戰略，同行們恨恨地說他是“價格屠夫”，劉強東則更愿意稱自己為“價格斗士”。他表示，“京東公司不是為了去擾亂這個行業而低價銷售，這種價格是基于我們的管理模式，結合超低成本技術而得到的。”

而服務——京東首先將大部分融資投入了物流建設，來提升配送方面的客戶滿意度。

這幾年，隨著業務量的增大，最讓劉強東鬧心的是物流。“每次看到用戶投訴，對我都是種煎熬。”因此，京東三次融資近2億美元的錢，起碼有一半用來改善物流、客服、售后的服務能力。今年4月初，京東商城完成被稱為中國互聯網史上最大一筆融資的15億美元融資，根據規劃將幾乎全部投入到物流和技術研發的建設項目中。京東商城計劃今年同時開工建設7個一級物流中心，未來3年共投資50億－60億人民幣進行物流建設。

甚至，劉強東計劃未來把其所有的物流中心都增加功能，提供上門售后的服務，產品出現任何問題，京東配送快速把問題產品拿到維修中心，通過京東自己的維修工程師維修好，當日服務。“在未來，所有的前500個大城市中，任何一個消費者的產品出現了故障問題，我們的配送員15分鐘之內到達你的家里，當天晚上夜里11點之前我們希望把故障解決，第二天上午給你送過去，24小時之內整個過程完成，都是免費上門。”這是劉強東的愿景。

無論事業起伏，劉強東始終將注意力放在客戶滿意與員工滿意之上。

每年，劉強東至少有一天穿上工作服去做送貨員，“這樣我才可以更好地了解配送人員的艱辛，同時也能知道配送當中不好解決的問題。”

京東的用戶體驗策略就是，“能夠保住用戶體驗的我們就交給第三方合作伙伴，如果不行我們就自己做。”京東內部有20多人的專門的用戶體驗部，劉強東擔當過首席體驗官的角色，每周到各網站買東西，現在他是很多電子商務公司的金牌會員了。

而過去十年來，劉強東堅持每天看2，000條左右的用戶留言。泡論壇，發帖子，是他最直接了解用戶滿意度的方式。“公司的用戶滿意度報告并不會成為我評價客戶滿意度的依據，”他自信地說，“我更相信自己的直覺。”

2011年，京東完成總額15億美元的C輪融資，但劉強東卻出人意料地踩了剎車：“要把用戶體驗放在首位，其次才是規模和利潤。”他說，“我們用盡全力，為用戶創造最好的網絡購物體驗和質優價廉的產品，這才是京東存在的理由。”

觀察

在劉強東看來，過去10年是電子商務跑馬圈地賽，而2011年則全面進入淘汰賽。他預測：“2011年和2012年會是電子商務血戰的兩年，到2012年年底，電子商務巨頭不會超過5家，不過我希望京東能活到2015年。”

根據易觀國際發布的《2010－2013年中國C2C網上零售市場交易規模預測》，C2C市場規模2010年實現4150億元銷售額，但今年增速將放緩，預計2013年市場規模為7450億元。而同期B2C市場規模，預計將從2007年的468億元增長至4150億元，增幅接近8倍。

“從市場規模上看，2—3年內B2C并不會超越C2C，但B2C商業模式將會成為主流，在盈利及發展空間上更有優勢。”艾瑞市場咨詢產業研究部副總監王芳指出：“B2C是一種走規模效應的商業模式，盡管目前仍處于搶占市場份額、提高管理能力的階段，但京東、當當等已完成初步規模建設。”

目前，京東商城正穩坐B2C領域的頭把交椅，2010年其完成102億元銷售額，占當年艾瑞咨詢統計中國B2c市場規模的1／6。但與此同時，競爭者亦沒有閑著。當當在美國上市；淘寶分拆淘寶商城、成立“無名良品”；騰訊將“QQ會員官方店”更名為QQ商城；百度與日本樂天合資建設樂酷天，國美、蘇寧涉足電子商務；以及一系列垂直B2C商城的集體發力，使中國B2C市場正式進入群雄割據的戰局。

王芳認為，目前中國B2C產業正處于搶占市場份額的進程中，其中，價格競爭是沒有門檻的，可復制性強，從短期來看各大主要電商都具備了此資本能力，但不屬于可持續的行為。“但物流倉儲建設對資金投入、運營建設有很高要求，競爭對手并不能在短期內復制。一旦建成，可以大幅降低運營成本，是B2C競爭的核心要素。”

王芳表示，京東從3C這個細分市場起步，累積規模效應，在上游議價、內部管理、打價格戰等方面已形成優勢。“從滿足用戶需求和擴大規模效應來說，京東向綜合性平臺發展的方向是正確的，畢竟3c產品毛利率較低，其他品類可進行均衡。”王芳分析指：“未來京東最大的挑戰是打好‘組合拳’，不同品類的管理有所不同。其次，在融資過后，面對公司的迅速擴張，如何同步提升公司經營管理水平仍需注意。”

劉強東語錄

圖書音像部門的同事，如果你們三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的凈利我都會把你們整個部門人員全部開除!要打就要來狠的!!!

團隊的執行能力是關鍵，京東過去幾年，成功的或者說讓我們團隊自豪的，讓投資人放心的，這是唯一一支可以在任何垂直行業都能成功的一個團隊，其他的電商公司還沒有哪一家能做到這一點。

過去七年多我們一直保持價格的優勢。前段時間有媒體報道我們價格優勢不在了，百分之四十的價格不是最低的，但一家公司百分之六十的價格都是最低的，你還要怎么著?

絕大多數互聯網公司拿到錢做什么?都是拿去做廣告，到今年為止這個行業里大多數公司都是這么做的，京東是唯一的一家沒有拿大量資金去做廣告，而是做物流的。

電子是互聯網，是技術，商務是傳統的商業智慧，比如管理，行業資源，實的和虛的，二者缺一不可，沒有誰更重要的說法，很多互聯網創業者只有技術，沒有傳統商業知識，這有問題。傳統企業做電子商務，不懂技術，有問題。兩者結合起來的人與公司，很少。

我們賬期做到30天，是為了讓整個生產鏈條更建康。我們并不想把供貨商壓得都沒錢了，沒錢做研發，怎么供應這個產品?長此以往，產業環境惡化，我們會有受損，把一家公司放到一個大的生產鏈上，必須考慮整個生產鏈的和諧，沃爾瑪全球有一萬多個店，他做了30天的庫存周轉率，他的賬期是多少?也是118天，這說明國內連鎖店的信息化管理水平還是有差距的。