劉強東怎樣創出了京東

為什么這個互聯網的門外漢僅僅用了5年時間，就做到了中國B2C電子商務的第一?

作為京東商城的創始人兼主推手，劉強東多少是個電子商務的異類，他毫無互聯網背景，1998年開始在中關村創業，以代理光磁產品起家，2001年開始轉而做零售，最多時在北京、沈陽、深圳共有12家IT、數碼產品連鎖店。2003年以前，他對互聯網的了解僅是“QQ可以泡MM”的層面，如果不是席卷全國的非典疫情，劉的連鎖店被迫關閉而遭到重創，他根本不會想到去做什么電子商務，而他最初也只是希望通過互聯網來解決庫存而已。2004年后，劉開始注冊域名、開發電子商務系統，并逐步關閉線下連鎖店，專心只做線上，此時離最早的B2C公司亞馬遜出現已過去了10年。

現在看來，這種后知后覺未必不是一件好事。2003年中國的網民數量達到7950萬，曾經喧囂一時的B2C先驅8848早已失敗，而卓越、當當們仍走在模仿亞馬遜的道路上，2004年亞馬遜就以7500萬美元收購卓越進軍中國。

而物流、信用、消費習慣這些阻礙中國B2C發展的幾座大山也在2003年前后被悄悄搬走：2002年12月，招商銀行開始發放信用卡；2003年，快遞業初步成熟；2003年的12月，攜程在納斯達克上市，這是2000年互聯網泡沫破滅之后第一家在美國上市的中國互聯網公司(事實上，攜程也是一家B2C電子商務公司)，這也意味著新一輪互聯網熱潮的開始。

或許可以這樣理解，2003年，發展電子商務的外部條件基本成熟，而劉強東正好是那個有準備的人。但為什么是劉強東?為什么這個互聯網的門外漢僅僅用了5年時間，就做到了中國B2C電子商務的第一?

創業伊始

劉強東說，自己創業的動力源自兒時強烈的饑餓感。1973年，劉強東出生在江蘇宿遷一個海事家庭，由于父母工作繁忙，他從小在農村和奶奶一起長大。

雖然家里幾代經商，可因為學習成績好，家人希望他“學而優則仕”。1992年，劉強東考入中國人民大學社會學系。入學沒多久，師兄告訴他，社會學與從政無關，而且就業狀況在人大倒數第二。劉強東頓時心里發涼，從此開始找一切機會參加社會實踐。

大三時，劉強東開始學習編程，很快成為一名優秀的程序員。依靠這項專長，他參與到了一些政府和農村的“信息化建設”項目中，并掙到了十幾萬元，這是他的第一桶金。

大四，靠著賺到的第一桶金和借來的十幾萬元，劉強東盤下了中關村附近的一個飯館。接手后，他把所有店員的薪水上調一倍，改善食宿條件，由店員采購和收銀。因為要上課，每周只去店里兩次。誰知，不到一年時間就賠光了他賺來的第一桶金，還搭上了借來的錢。劉強東這才發現，員工平時吃飯，不光吃好菜，還要喝好酒；采購員為了賺錢，報賬時多報；收銀員為了自己賺錢，瞞報營業額。

總結第一次創業的失敗，劉強東認為是將信任和管理混為一談。“對員工一定要信任，但信任不等于沒有管理。讓你加入團隊就是信任，但要通過制度、規章、流程加以管理，有互相監督的體系。”

1996年大學畢業后，劉強東選擇了一家日資企業，業余時間編程賺錢還債。這家日資企業實行的是輪崗制，從電腦信息化到物流崗位，再到采購，劉強東通過輪崗對公司所有的環節了如指掌。待遇優厚又穩定的外企工作，兩年后劉強東卻輕易做出了放棄的決定。懷揣著積攢下來的一萬多元存款，騎著一輛破二八自行車，劉強東就這樣走上了他的創業之路。

那時的中關村，是無數IT青年的創業起點。1998年，海龍市場前面有一個海開市場，那是當年中關村最便宜的柜臺。但一年時間里，36個柜臺最多只租出七個，很冷清。資金有限的劉強東就選擇從那里起步。

一開始，劉強東主要做光磁產品代理。在最初的幾個月里，他既是老板、又是員工。每天，一臉稚氣的他就站在樓下四處發傳單。“但做這些工作時我并不覺得卑微，那時心里有個信念——這是我偉大事業的起點，我與其他發小廣告的不同。”劉強東說。

當時正在讀研的女朋友去柜臺看他時常問他三個問題：難道你一輩子就要這么生活下去嗎?為什么我們不能一塊出國呢?你為什么不能考研呢?女朋友的父母也堅決反對，認為劉強東沒出息、“只認錢”，就連自己的父母他也瞞了3年的時間。

“苦和累都不算什么。我創業前三年最大的痛苦，是感覺世界上沒有任何一個人能理解我。”劉強東回憶，從戀人到父母，沒有人支持他創業，周圍的人也不理解他，“那種痛苦最難受。”

創業之初，劉強東并沒有什么優勢，柜臺位置差、人手不足，但劉強東發現，他的客戶大多來自影樓，很多人連最基本的電腦操作技能都不具備，他就主動為客戶做起了免費培訓。這一舉措為京東積累了大量客戶。三年后，他成為當時全國最大的光磁代理商。

轉戰連鎖

對市場和產品的敏感讓劉強東在創業三年中賺到人生中的第一個1000萬，但也讓他處在一個選擇未來方向的關鍵點上。

代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產品的代理權，賺錢很容易。但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，而且利潤率下跌趨勢在持續。劉強東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商”，所以“如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。”

擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼，當時它已經是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.7l億元，利潤率不過1.6％。劉認為，“分銷公司在整個流通產業鏈里面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，于是很快便放棄了做分銷商的想法。

往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象。2001年初開始，他跑遍了北京國美的各個連鎖店。北太平莊的那個旗艦店去了無數次，他有時會買點電器，有時和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店。5月，國美在全國范圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。最后他得出的結論是，國美這種大規模連鎖零售模式，也將是IT、3C產品渠道的未來，“連鎖可以不斷復制，迅速擴大規模，而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法復制，做不大”，做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。

2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。但代理是走量，而零售需要將機子一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這里來買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業文化可謂大相徑庭。

劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然后開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之后，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽，他曾和當地的合作伙伴說，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失”，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。劉強東后來去香港時還特意去看了十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。

2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網絡之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。

“非典型”觸網

2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但劉認為“員工的生命安全大于公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”

在安排完所有的員工之后，劉強東需要面對幾百萬的庫存產品。為了提高毛利，京東一向采取現貨現結，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30％，劉強東計算，如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出。

互聯網似乎是唯一可能的渠道了。

劉強東上大學、打工、創業都在中關村這個中國互聯網的發源地，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯網有什么關系，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什么8848，因為他的業務跟互聯網沒有牽扯，不需要上網。

非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯網，他和他的團隊開始在硬件論壇上發帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品。這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意。所幸“京東多媒體”在硬件發燒友中還頗有知名度，于是逐步打開了一些局面。

6月底，非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但心有余悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12個店面的規模，而網上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設自己的網站。“最初只有36個客戶，數量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網站”，得知一個小型網站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位員工處理這些網絡買家的需求。

也許是這最早36個客戶的口碑效應太大，在沒有開設網上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網上的訂單在持續不斷的增加，2003年6月到2003年底，網上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，劉強東感覺到了這個速度的可怕，于是招了技術人員開發商城程序。

京東雛形

2004年1月1日，“京東多媒體網”電子商務網站上線。自此，劉強東完全被互聯網吸引住了，他大部分的時間都泡在了網上，和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業務并行發展，但處理網上業務的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網上銷售的價格比線下大約低5％，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由于停止店面擴張，這一年線下業務大約只增長了不到15％，而網絡業務的月復合增長率卻達到了26％，即一年增長16倍，盡管部分原因是基數太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售?

京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在沖突：一個規模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這么想，“如果能做到1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養成的思維習慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。”當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發展階段，但劉強東決定放棄連鎖，轉戰網絡。

“2004年我做了很多研究，受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識，我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達50％，沃爾瑪只有15％，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那么多?很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50％的毛利，只要有15％就能賺錢，所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的。做零售比拼的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40％、50％的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產品交給你，你要加上30％賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言?”劉強東說，但“網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。”

有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。在開連鎖店的時候，京東的員工手冊里包括這樣的內容：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈；裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關村并不多見。即便京東做到今天的規模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：3C產品是一個價格變化極其迅速的行業，2008年京東銷售額超過13億，其中95％來自3G產品，但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。

網上零售相對于連鎖模式在成本上的優勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業的費用率在11％至12％之間，而京東2005年中期關掉線下連鎖店后，費用率立刻從10％降到了個位數。“雖然我現在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕。”

“我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗。”