優勢互補 強強聯合 提升企業競爭力

戴姆勒-奔馳公司是德國最大的跨國公司和工業集團，其屬下現有四家子公司，汽車系列產品包括豪華小轎車、商用貨車、卡車和大轎車等。梅塞德斯-奔馳公司主要經營汽車， 其銷售額占整個集團的三分之二。戴姆勒-奔馳公司還以生產工業用柴油發動機和開發鐵路系統微電子產品、制造飛機和太空設備等著名?？巳R斯勒是美國第三大汽車公司，是主導美國汽車工業的代表性企業， 也是世界著名的汽車廠家?？巳R斯勒公司的產品主要是汽車，尤其在小型貨車市場擁有絕對優勢。除了經營自己生產的汽車外， 還銷售在美國產的日本三菱小轎車?？巳R斯勒在創新方面久負盛名，公司強大的新產品開發設計和市場運作能力使其成為美國汽車時尚的先驅。其轎車偏運動型和通用型，被認為是最能體現美國人熱情奔放、自由灑脫風格的車型。克萊斯勒還有自己的金融公司，為客戶和經銷商提供汽車信貸和保險服務，信貸機構在美國和加拿大有29 個，在歐洲和亞洲也有分支機構。歐洲是克萊斯勒最大的銷售地區，亞太次之。1997 財政年度，克萊斯勒營業收入611. 47 億美元，凈收入額28. 05 億美元， 總資產額604. 18 億美元， 股票市值113. 62 億美元，雇員121000 人。兩公司在1998 年底進行了合并，在合并之前兩個公司還彼此是死對頭。下面主要對這兩家公司合并進行如下的分析。

一、合并的主要原因

1.外部原因。第一，戴姆勒與克萊斯勒合并的大背景是經濟全球化趨勢的不斷增強。要想擴展生存空間，增強自己競爭力的最佳途徑就是企業聯合。第二，汽車行業市場上早已出現供大于求的局面。例如，全球每年的轎車產量是6000萬輛，而銷量只有4000萬輛。走企業聯合的道路則成了汽車行業占據世界市場份額的大趨勢。

2.內部原因。（1）戴姆勒與克萊斯勒雙方優勢互補，強強聯合。在公司規模方面直逼業內各大公司。奔馳是德國最大的工業集團，克萊斯勒是美國第三大汽車制造商；在市場分銷上，克萊斯勒的分銷渠道主要在北美市場，其銷售額大約占93%，北美以外的市場大約占7%；一旦北美市場不景氣，將嚴重影響其發展前景。而戴姆勒-奔馳主要市場在歐洲，其產品在北美市場銷售分公司銷售總額占21%。兩強聯合，將為各自產品進入對方市場提供最快捷的分銷渠道。在產品方面：戴姆勒以豪華小轎車馳名，而克萊斯勒則以生產大眾車、面包車和各種類型的吉普車，因而可以實現產品優勢的互補。（2）降低生產成本、增強企業競爭力是兩家公司合并的另一個重要考慮因素。（3）降低營銷成本、方便研究與技術開發、發展生產和促進銷售的目的。第一， 共同的戰略目標成為合并的基礎。兩公司的基本戰略有很多相似之處：都有強烈的革新意識， 質量方面都堅持高標準； 都致力于股票的增值； 都力求確保其在全球市場上的卓越地位。

二、 合并對其本身發展及汽車行業發展的影響

1.對其自身的影響。戴姆勒-克萊斯勒的聯盟最直接的收益就是節省大量開支。這兩個公司聯合采購，共同分擔研發任務，從而節省大量成本。合并后，戴姆勒-克萊斯勒在市場資本額方面名列第二，僅排在豐田之后；在銷售額方面，戴姆勒-克萊斯勒名列第三，年銷售額1330億美元（2300億馬克），僅次于美國兩大汽車商通用和福特；在銷售量方面，戴姆勒-克萊斯勒汽車公司的年產量為400萬輛，名列第五；合并后兩家公司的股票價格大幅上漲，盈利更多。克萊斯勒公司的股票價格當天就飆升了17.8%，奔馳公司的股票價格同日也猛增了8%。

2.對汽車行業的影響。 戴姆勒與克萊斯勒的合并加劇全球汽車行業的競爭，對其他汽車制造商形成了巨大壓力。此次合并將加快世界汽車行業建立跨國合作企業的速度，使全球汽車行業的結構發生巨大變化。兩家公司合并同時也說明了一個國家所制定的工業政策將會越來越沒有市場，政治家們對未來的企業所形成的影響也越來越小。此次合并引發了歐洲汽車行業重新調整的局面。在米蘭股市，菲亞特的股票上漲了7.7%，在巴黎股市，標志-雪鐵龍股份上漲了4.4%，瑞典斯德哥爾摩股市，沃爾沃股份上漲了5.6%。 日本汽車行業也遭遇到了大規模攻勢，日本將徹底融入全球的汽車生產體系。通用與福特調動巨額資本與歐洲生產廠家進行聯合，勢必贏得更多的歐洲市場。受到此次合并的影響，在戴姆勒與克萊斯勒宣布合并的同一天，大眾以4.3億英鎊收購英國的勞斯萊斯。同時意大利的菲亞特與雪鐵龍，德國大眾與英國羅孚，美國通用與日本五十鈴也已經合并或正在洽談中。通過此次兩家公司的合并，汽車行業將要“重整山河”，世界綜合汽車生產廠家最終將會合并為5家。

三、兩公司的合并后主要存在的問題

1.主要問題。問題一：戴姆勒與克萊斯勒在文化上的差異，主要表現在兩國企業人員在著裝方式、與上司說話方式以及批評職員時的措辭是直接還是委婉方面。德國的等級森嚴，著裝要求規范，大部分員工都會說英語；而美國的員工隨意性很強，大部分員工很少會說德語。問題二：新公司采用何種工資支付制度：奔馳的領導者們每年只有區區的一二百萬馬克，而克萊斯勒的領導者們的工資則是奔馳的十幾倍。問題三：雙方員工并沒有表示出高興，許多員工心存疑慮。奔馳的員工擔心“一群陌生的股東”進入奔馳公司奪取他們的利益，擔心各項政策會變得更加的苛刻死板，如奔馳原有30天帶薪休假的制度，這遠遠大于克萊斯勒的14天帶薪休假。而克萊斯勒的員工則害怕德國人做他們的老板（奔馳占的股份高）。美國人很要面子，丟面子的事情他們不愿意去做。問題四：未來領導人的問題。問題五：新公司的法律結構的問題。奔馳是德國股份制，而克萊斯勒則是美國股份制。

2. 解決方法。（1）兩家公司在合并之初可以開設關于兩國文化的培訓課程，比如語言、文化禮儀等方面。使雙方員工都能對對方的文化了解，從而避免不必要的矛盾。（2）對于工資制，新的公司可以采取奔馳原有的工資制（奔馳占的股份高于克萊斯勒），同時對兩公司的領導人進行重新選舉，重新劃分領導等級。（3）新公司在制定新的管理政策時可以對兩家公司原有的員工制度進行折中考慮，比如帶薪休假可以設定為22天。還可以再增添兩家公司原來都沒有的員工激勵制度，比如每年可去德國或美國免費一周游等。（4）施倫普和伊頓在頭三年共同擔任公司董事長，三年后比施普倫大5歲、現年58歲的伊頓退休，由施倫普一人掌管新公司。（5）新公司保留德國特色的股份公司形式，保留奔馳一直采用的共同決定機制。

汽車工業的發展日新月異，前景變化莫測， 今后會如何， 主要還是取決于公司的經營管理。當年亞柯卡和施倫普正是依靠管理才使克萊斯勒和戴姆勒-奔馳從困境中走出，實現了今日的繁榮。新成立的戴姆勒-克萊斯勒實力強大，擁有優秀的遺傳基因和巨大的發展潛力， 但今后同樣會面臨競爭，誰也不能保證它永遠立于不敗之地。這正好印證了施倫普的話：“把握未來的最佳途徑就是去自己創造未來?！?/p>

（作者單位：徐州師范大學外國語學院 中國礦業大學）