基于價值鏈的房地產企業戰略聯盟研究

摘要：當前，房地產企業在面臨擴張與可持續成長的同時，面臨著政策環境、新的市場環境以及自各方面的挑戰。從價值鏈的角度對房地產企業的戰略聯盟進行探索，為房地產企業解決如何在新的形勢下實現生存與發展提供相關思路。

關鍵詞：價值鏈；房地產企業；戰略聯盟

中圖分類號：F293.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）04-0128-02

一、基于價值鏈角度的房地產企業發展存在的主要問題

1.注重融資和土地獲取的房地產經營模式有待升級

從經營模式看，中國的房地產企業的經營過程是融資、土地獲取與儲備、項目開發、產品銷售這樣的循環過程。從房地產價值鏈的角度來看，這部分的主要參與者是政府、開發商、土地使用權出讓方、金融機構，主要是借鑒 “香港模式”，但是和香港有不同之處，香港特殊的背景是香港政府高度壟斷土地，大開發商高度壟斷市場，政府不斷以土地經營來維持它的財政，開發商壟斷市場，把房價提高轉嫁給消費者。在這種模式下，土地成本不斷高漲，對于大部分房地產企業而言，融資和土地獲取成為制約企業長遠發展的兩個關鍵因素。房地產企業當前的經營模式往往是用耗費大部分自有資金拿地，隨著土地價格的不斷上漲，企業進入下一個開發周期后再次拿地的成本就可能成倍增長。這種模式會導致企業發生資金緊張、土地儲備困難等問題，從而直接影響企業的可持續發展。

2.房地產企業的內部管理模式和管理水平低

當前中國房地產企業從總體上看依然是粗放型的管理。一是管理模式上沒有“精耕細作”。中小房地產企業占房地產企業總數的90%以上，而這些中小企業中又以家族企業為主。大部分的家族企業受到先天因素的影響，“人治”現象普遍。企業管理在管理模式上的設計上通常會思考職能管理模式、項目公司模式、矩陣管理模式相應的優勢和劣勢，但是在實際的運用過程中缺乏執行力度或產生某種扭曲。二是控制風險能力不足。在房地產市場外部發展出現激烈變化的情況，房地產企業也都意識到變革的重要性，特別是企業管理需要進行升級。但企業面對外部生存環境的巨大考驗，對自身管理模式變革的把控能力又存在問題。企業自身風險控制機制缺乏，很多企業也是陷入“不變革是等死，主動變革是找死”的困境中。三是沒有明確的經營戰略和核心競爭力。大部分房地產企業并沒有做到專業化，核心競爭力的培養和定位不明，既做房產又作地產，而且不分檔次、不分區位、不分用途，什么項目都做。“全能開發商”隨處可見，其內部管理上互相重疊交叉，開發模式沒有創新，抗風險能力下降，通常是一年、兩年一個開發周期過去后，很多這樣的企業也便悄然消失。

3.房地產企業融資途徑相對有限

當前，中國房地產企業的融資結構相對單一，開發資金70%左右直接或間接來自于銀行，企業對銀行的依賴程度非常高。除銀行貸款之外的融資方式所占比例僅占20%～30%，例如房地產信托只是房地產企業資金來源的很小一部分，所占比例為1%，目前債券融資占房地產企業全部資金的比例不足1%，雖然偏好股權融資的企業不在少數，但目前房地產上市企業占房地產企業總數還不到1%。造成中國房地產企業融資結構單一的原因主要是房地產企業的融資途徑單一和企業的融資理念的落后。

4.房地產企業發展地域依賴性高

房地產企業進行跨區域經營拓展后，往往出現社會資源、管理資源、人力資源等都跟不上企業發展的客觀要求。其一，因為中國房地產企業的發展主要仍屬于資源推動型，無論是資金還是土地都需要企業和當地政府有較好的溝通。企業不解決此類問題就不能很好的解決這一問題。其二，房地產市場的發展帶有強烈的區域性色彩。每個地區的人口結構、收入狀況、經濟水平、文化背景都不同，導致各地的房地產市場也表現出迥然不同的特點。同時中國對外開放力度進一步加大，世界級的房地產公司陸續進入內地。這些企業攜先進的管理技術和市場開發經驗在市場布局和戰略選擇上比國內企業更有優勢。國內房地產企業如萬科、保利、首創等企業都已經全國布局，占領戰略區域，但更多的企業還沒有走出來。

二、房地產企業戰略聯盟的模式

房地產企業戰略聯盟是指兩個以上的房地產企業出于對整個（或局部）市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為方式。其特征顯示出聯合是自發的、非強制的，聯合各方仍保持著本公司經營管理的獨立性和自主經營權，彼此依靠相互間達成的協議聯結成松散性的整體。房地產企業的聯盟，不僅局限于房地產開發企業之間的合作關系，而應該從整個價值鏈的角度進行思考，涵蓋開發企業與設計單位、監理公司、建筑商、代理商、廣告公司、物業公司等上下游企業，乃至家電等房地產相關部品生產行業、學校等科研機構之間的長期合作關系，從企業戰略聯盟聯盟其模式的選擇方向可以從以下幾個方面進行探索：

1.聯盟者的資源互補型

這種聯盟模式并不是簡單的企業規模的疊加和擴大，其實質內涵是房地產強勢資源的聯合。在國際地產市場中通常都是采用這種方式，也是一種比較適合中小房地產開發商的一種形式。通常有一個發起人作為組織者，組織多家企業（包括地產公司和非地產公司），聯合競買或收購或投資合適的地產，在約定的期限內共同對地產進行經營（包括購地、融資、開發、租售），其管理模式是集合操作加專業顧問。在財務管理方面的組織緊密性與獨立性、組織機構的專業化操作、爭議解決的中立性、聯合體系的穩定性、廣泛性及國際性方面，是值得國內房地產開發企業采納和借鑒。

2.聯盟者的核心競爭能力共享型

房地產的行業特征決定，很多企業在進行區域擴張時，都會或輕或重地表現出一定的“水土不服”問題，解決這一問題最直接的方式就是與當地成功企業通過聯盟，進行經驗共享。一般而言，一個大型房地產企業在異地進行投資時，往往通過和當地的房地產開發商進行合作聯盟，以減少投資的風險。

3.聯盟者之間分工協作型

這種聯盟模式與交叉營銷相近似，其不同的是，參與聯盟的企業多數是屬于房地產關聯行業，各企業都專心地集中于某一產品，而其他的附帶產品可能不是最專業的，所以聯盟就把各企業最弱項的部分用最專業的部分來補充。這種模式突破了行業之間的邊界，使投資觸角一開始就延伸到了與房地產開發相關的上下游，是整個產業鏈上的聯盟，同時，相關產品還可以進入到其他行業中去，來平衡房地產行業可能到來的波動，這也是最適合中小型房地產開發商的一種聯盟模式。

三、基于價值鏈的房地產企業戰略聯盟具體內容與實施路徑

房地產企業可以從強化價值鏈的目的出發，聯合有競爭力的規劃設計機構、物業管理企業、廣告宣傳機構、建材供應商、裝修企業甚至家電、家具企業等組成全方位、多層次的戰略聯盟。這可大大降低中間成本，提高效率，增加消費者價值，使聯盟各方獲得收益。結合項目的生命周期和價值鏈共同分析，房地產企業戰略聯盟在合作內容和合作對象上可以根據房地產開發周期來考慮：一是在項目開發前期階段，戰略合作內容有產品定位、市場調查、項目策劃、可行性研究、前期配套、規劃設計等，戰略合作方有咨詢公司、中介公司、設計單位、開發商、投資商等；二是開發階段戰略合作內容有項目開發、資金融通、材料采購供應、半成品生產、施工、監理等，戰略合作方有開發商、投資商、銀行、材料供應商、建筑商等；三是在銷售階段戰略合作內容有銷售合作、家居裝飾，戰略合作方有開發商、營銷代理公司、家居企業、家裝企業；四是在物業管理過程中，戰略合作方有物業管理、建筑維修、家居裝飾，戰略合作方有開發商、物業公司、建筑公司、家居企業等。在具體的實現路徑和方式上主要有以下幾個方面：

1.“土地—資金”合作聯盟

在現實中，往往是擁有土地的中小開發企業沒有資金進行開發，因此可以采取土地—資金聯盟的方式，各盡其力，為了一個共同點的目標而聯盟。或者是中小房地產企業之間，你擁有資金，我提供土地，雙方合作開發，解決各自所需，既解決了拿不到土地的困境，又順利地化解了有地缺乏開發資金的難題。

2.區域整體開發聯盟

這種方式即同一片區域的不同的開發商以戰略協定的方式搞聯合開發，這種聯盟主要是基于政府在土地出讓上為了達到統一規劃、綜合開發、配套建設的規模效益的背景。目前不論是在新區建設還是舊城改造上，土地出讓往往是大幅土地的整體出讓，零星小地塊的出讓越來越少，個別中小企業即便是有部分資金，也是難以單獨承受的，因此聯合開發是必然之選。中小型房地產企業無論是與同類型企業還是與實力雄厚的大型房企或者外資房企聯合，通過聯合規劃設計、合理布局，創造美觀、和諧的社區環境，這樣也能提升整體出讓地塊的社區質量；通過集團采購、共建配套、聯合營銷等方式，從而減少成本和降低風險。此方式一方面可以很好地解決中小企業自身實力弱，難以單獨拿地的困境，另一方面又通過聯合，學習他人之長，提高自身水平，分享開發收益。

3.以房地產價值鏈上的品牌為基礎的戰略聯盟

這種方式是以房地產開發企業為主導、以品牌為基礎的戰略聯盟既不僅是房地產企業之間的合作，通過借助聯盟方在行業內或某一區域內的品牌效應，迅速提升自身的品牌知名度。同樣更重要的是在價值鏈上其他行業知名企業合作，比如和家居行業的品牌聯盟，以較低的成本為消費者提供品牌消費優越感和優質產品。

4.跨區域企業聯盟

不同區域的房地產企業實行跨地域聯盟，既能利用異地資源和當地企業的市場經驗，也能實現企業的戰略區域性擴張。對于大型房地產企業而言，其發展的必經之路就是跨區域發展、全國戰略布局，從戰略的角度來看，跨區域合作聯盟是風險低容易獲取成功的進入方式。在中國的房地產發展階段上來看，中小型房地產企業要想實現跨越性的發展，就必須要利用整個價值鏈上的不同企業帶來的理念和經驗。

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[5]易居研究網.[責任編輯 吳明宇]