工程項目管理模式發展趨勢研究

摘要：項目管理模式的選擇是工程項目成敗的關鍵。傳統管理模式對項目過程的割裂和新型模式中單個承包商能力不足等問題，隨著項目管理模式的發展，逐一得到了解決。隨著當前工程項目復雜化和大型化的趨勢，動態聯盟型的項目管理模式已經成為當前項目管理模式的新發展。從管理過程與參與方兩個維度對已有項目管理模式進行深入分析，對動態聯盟型的項目管理模式的成功關鍵要素進行探討，以期為成功管理大型項目提供指導。

關鍵詞：工程項目；管理模式；動態聯盟；管理過程

中圖分類號：C93；F224.3 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）05－０160－02

引言

隨著世界經濟的快速發展，國際投資持續增長，工程項目市場投資主體日趨多元化，為工程項目建設提供了有力的資金支持。另外，由于工藝技術的完善、現代信息技術的發展等原因，工程項目大型化、復雜化趨勢日益明顯。目前，美日歐等國家和地區的大型工程項目承包商在技術專利、融資能力、管理水平等方面優勢明顯，在技術和資源密集型項目上形成了相對壟斷。在2010年美國《工程新聞記錄》225家全球最大國際承包商排名中，中國企業入圍54家。國際工程承包市場呈金字塔狀，其中，發達國家的跨國承包商居于金字塔的頂端，雖然數量不多，卻掌握遠超過其數目比例的國際建筑市場份額和收益。2010年，4家德國承包商在亞洲市場的海外營收就已達到173.797億美元，而54家中國承包商開拓亞洲市場獲得的營收僅為182.106億美元[1]。

以上數據表明，中國工程承包商在國際工程承包市場的競爭力較弱。如今，隨著中國加入世貿組織，國內外工程承包市場合二為一，在為我國工程項目承包企業提供巨大機遇的同時也帶來了嚴峻的挑戰，提高我國工程承包企業的競爭力已迫在眉睫。工程項目管理模式是工程管理能否成功的關鍵。本文對已有的項目管理模式進行了梳理與分析，并對其優缺點進行了討論。另外，針對當前工程項目大型化、復雜化的趨勢，本文對應對這一趨勢而產生的動態聯盟項目管理模式進行了分析，討論了這一模式成功的關鍵要素，以期為成功管理大型工程項目提供指導。

一、工程項目管理模式分析——基于管理過程和參與方兩個維度

項目管理模式是指在項目整個生命期內，項目干系人的相互關系及項目管理的框架，涉及到與項目有關的組織、管理、金融等多方面的內容。

已有項目管理模式主要是設計－招標－建造（DBB）模式，它強調工程項目的實施必須按設計、招標、建造的順序進行，前一個階段結束后一個階段才能開始。其對項目過程的割裂造成了施工承包商無法參與設計階段的工作，而設計對施工具體情況考慮較少，往往會產生施工效率低、工期拖延、業主的管理費用高、協調成本大、信息孤島現象嚴重等問題。近年來，在工程項目承包市場上，由于業主在項目轉交后不能迅速進行項目各模塊的整合，產生了很大的管理成本。因此，如今業主更注重承包商提供綜合服務的能力，出現了以下幾種新型項目管理模式：設計－建造（DB）模式、項目總承包（EPC）模式、項目管理承包（PM）模式、建造－運營－移交（BOT）模式、建設－擁有－經營－移交（BOOT）模式、國家私人合營（PPP）模式、合作伙伴（Partnering）模式等。各種新型管理模式其本質是運用了項目集成化管理的思想，一方面是對工程項目管理各個過程的集成[2]（如圖1）：DB模式是將設計與施工過程集成；EPC模式是將前期規劃、設計與施工過程集成[3]；PMC將立項決策、規劃、設計與施工階段集成；BOT將項目生命期與試運營階段相結合；BOOT將整個項目生命期、試運營與一定時間的正常運營集成。

另一方面是對工程項目參與方的集成（如圖2）：PPP模式是對業主方的集成，把私人與政府投資集成為一個業主聯合體；兩方參與的Partnering（1）模式一般是將業主與承包商進行集成；多方參與的Partnering（2）模式是將業主與其他多個參與方進行集成，香港房屋建設中即應用了這種形式并取得了良好的效果。

過程集成與參與方集成從兩個不同的維度對項目進行集成管理，目前實踐中主要有三種運作形式。一是單一承包商對項目多個過程集成管理，如DB模式、EPC模式、PM模式；二是單個項目過程上的多參與方集成管理，如PPP模式在融資、利益分配方面對業主方進行集成；三是多參與方對項目進行多個過程集成管理，如Partnering模式，其在我國香港地區已經被證明是一種高效的管理模式，但是由于其初期投入大、建設周期長、長期計劃性強，在我國大陸未得到應用。

然而在項目大型化、復雜化的趨勢下，以上各種模式，或是對項目過程的割裂，或是單個承包商能力與資源的不足，或是投入成本大等問題，都有其局限性。因此出現了動態聯盟項目管理模式。這一模式從項目總承包角度出發，組建工程項目承包與管理的動態聯盟，凝合各方核心能力，多個總承包參與方集成對項目全過程進行管理，從管理過程與參與方兩個維度對項目進行集成。以設計和技術攻關能力見長的設計方、以融資能力見長的融資方、以信息平臺建設與完善能力見長的信息平臺建設方、以對本地建設程序和政策熟悉見長的本地方等等多方共同組成（通常實力強的大型承包企業兼具其中多個功能）。由于業主是項目目標與要求的制定者，當聯盟組建后，把業主或業主代表融入聯盟的管理層，可以使承包商與業主進行有效的溝通，避免項目目標偏離。在三峽電站建設過程中的聯營體模式就是動態聯盟項目管理模式的應用。這一動態聯盟的組成結構如圖3。

二、動態聯盟項目管理模式的關鍵成功因素分析

動態聯盟項目管理模式是應對當今工程項目大型化、復雜化的主要解決方案，由于其對管理過程和參與方進行了集成，也就增加了協調難度。因此，應注意以下關鍵因素。

1.聯盟目標整合

在聯盟中工程項目的目標有兩個層次：聯盟的總體目標和盟員企業各自的目標。聯盟成員以個體利益最大化為目標進行決策，而聯盟則要求做到整體利益的最大化。由于兩者出發點不同，必定有一定的沖突。在建立或參與動態聯盟時，聯盟各方除了考慮自己的目標是否可以通過動態聯盟達成外，還須要考慮各個伙伴的目標，在共同的目標下，實現多贏[4]。

2.協議管理與信任機制

動態聯盟在組織分工、協作方式和利益分配方面達成一致，并形成協議文件，其中，合理的利益分配協議是聯盟信任機制的基礎[5]。加強法律合同管理有利于聯盟企業間的相互協調以及權、責、利的劃分。團隊成員的相互信任能夠促進有效溝通，形成成員間緊密的協作關系，共享經驗和教訓。法律協議與人性化管理結合，共同營造項目管理的協作與團結的氛圍，能促進項目順利進行。

3.組織界面管理

聯盟中有幾個重要的組織界面，包括業主、設計方，項目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面溝通使整個聯盟理解工程項目目標、組織分工、進度變更等問題。界面管理可以通過專門設立由各個聯盟企業內部項目管理人員組成的界面溝通小組，以消除專業化分工導致的目標差異化。界面沖突出現時，盟主應該發揮積極主動的作用，對各方進行及時引導，避免沖突激化，并以項目整體目標為重，及時糾正錯誤行為。

4.高效的信息平臺

大型項目的一項活動可能分布于不同的聯盟單位中，如設計，聯盟不同設計單位處于不同地區，此時高效的信息平臺極其重要[6]，通過應用計算機與信息技術，對項目實施全過程中的項目各參與方產生的信息進行集中管理，可以實現項目業主和各參與方在平臺上的項目信息共享、信息交流及協同工作，避免信息孤島的產生，處理好各個企業間的信息接口。

5.跨文化管理

文化管理有兩個層面，一方面是不同企業文化的整合管理；另一方面由于大型項目聯盟各方國別的不同，要對不同民族文化進行整合管理。聯盟成員來自不同的企業，有著不同的價值觀和經營哲學，各方要充分尊重成員的企業文化差異。用人方面，聯盟管理者應本著任人唯賢的原則，不應傾向于選擇自身企業員工，避免這種裙帶用人行為造成員工滿意度下降。大型工程項目里中外企業進行合作時，東西方文化必然會產生碰撞，加強中外員工的交流對項目完成有積極的作用。

參考文獻：

[1] 數據來源：http：//www.cpmchina.com.

[2] 陳勇強，姜琳．大型工程建設項目集成化管理[C]//第十二屆工業工程和工程管理國際會議論文集．2005.

[3] K.T. Yeo， J.H. Ning. Integrating supply chain and critical chain concepts in EPC projects[J]. Journal of International Management. 2002，20. 253-262.

[4] Steven L. Goldman. 21st Century manufacturing Enterprises strategy [M].Kenneth Press.1991.

[5] 林鳴，馬士華．動態聯盟：項目管理新模式[M]．北京：電子工業出版社，2003：5-99.

[6] 孫東川，葉飛.虛擬企業生命周期系統管理[J]．系統工程，2002，20（1）：37-41.